第8回コンダクトリスクへの対応

保険業界が直面するリスクと対応策

1．はじめに

インシュアランス・バナナ・スキン（2019年度版）において15位の販売実務（Business practices）を取り上げる。販売実務というと募集コンプライアンスを思い浮かべる方も多いと思われるが、ここで言う販売実務は「募集」に限らず商品の企画・開発から販売戦略、商品改訂まで含む幅広い概念である。また原文の「Business」の概念には販売に限定せず、保険会社としての顧客や市場との取引実務すべてを含むものである。本邦においてはコンプライアンスリスクという概念で捉えることができると考えるが、海外では一般にコンダクトリスクという言葉で語られることが多い。以降、「販売」に限らずより広い概念であるコンダクトリスクとして記す。

15位という順位は必ずしも高い順位ではなく、2013年に4位であったことからもコンプライアンスを中心とする監督当局からの要請、またそれを受けた保険会社をはじめとする金融機関の態勢強化の表れとみることもできる。一方でサーベイにおいて実質的なリスクはいまだ存在しており、例えばカナダの保険会社の回答コメントには「カナダはこれまでこの分野では他の国よりもかなり良い結果を得てきた・・・・が、私たちは本当にそこまで他の国と異なるのだろうか」とあるなど、「自己満足」である可能性も指摘されている。

なお、本稿の記載は特定の金融機関を意図して記載したものでは無い点、記載内容は所属する監査法人の意見ではない点にご留意いただきたい。

2．コンダクトリスクとは

コンダクトリスクとは、一般には金融機関によって、「顧客保護」「市場の健全性」「有効な競争」に対しネガティブな影響を及ぼす行為が行われるリスクを指す。海外では英国のPayment Protection Insurance（PPI）の不適切販売事案が例として取り上げられることが多いが、ご存知の方もおられると思う。日本の保険業界においては、過去には不払い問題、最近では外貨建て保険の販売や過度な節税目的での保険の取り扱いなどがコンダクトリスクやそのおそれがある事案に該当するといえる。

コンダクトリスクの本質を理解するには、オペレーショナルリスクと比較することが理解を容易にすると思われるため、両者の比較で説明する。

オペレーショナルリスクは主として個々のイベントを中心にリスクを捉えるが、コンダクトリスクはそれらが群となって生じているときに組織としての意思（多くの場合、事業戦略、ビジネスモデル、事業計画に現れる）や起きている事象に対する組織としての対応の適切性（不作為を含む）とその結果に係るリスクと整理できる。つまり、コンダクトとは「行為」を意味しているが、ここで意図している「行為」とは個々の組織構成員の単独の行為を表すものというよりは、組織体による行為に起因するリスク事象と捉えることができる。

またオペレーショナルリスクはあくまで自社が被る損失を中心にとらえているのに対し、コンダクトリスクは顧客などのステークホールダーの期待に金融機関が応えられない（ステークホールダーが当然の事として期待する便益を提供できない）ことによるステークホールダーが被る損失の観点から捉えることとなる。ただし、その結果は最終的には自社のレピュテーション、ブランド価値の毀損（きそん）をもたらすことになる。

3．コンダクトリスクの管理

コンダクトリスクの管理を行うためにはその発現の構造を理解する必要がある。多くの場合、コンダクトリスク事象は、情報の非対称性が存在する中で顧客と自社の間の利益の相反が引き起こしているケースが多い。特に情報の非対称性、利益相反が生じやすい状況としては、代理店・ブローカー等の第三者の関与、手数料体系の非開示・不透明性、取扱商品の複雑性・リスク性、法制度の未整備な領域でのビジネス実務・進出などが想定される。これらの観点で見たとき、保険会社はコンダクトリスクが生じやすいビジネスモデルの特性を有しているといえるかもしれない（図表1）。

保険業界に限らず他業態でも起きているコンダクトリスク事案を見ると、ビジネスモデルの持続可能性が無い中で無理な事業計画を維持しようとした結果、現場がジレンマを抱えたまま、顧客への便益の提供を犠牲にした結果、コンダクトリスクが生じているケースが散見される。

個々の事象（現象）は現場で起きているが、その根本原因は事業戦略、ビジネスモデル、事業計画（販売計画、リソース配分）、評価制度にあり、本社の施策に起因していることも多い。そのため、コンダクトリスクの観点でそれらについてどのようなリスクが生じ得るのかをあらかじめ特定し、定期的にモニタリングを行い、必要な対応をとることが重要となる。商品・サービスのライフサイクルによる品質管理や目標設定、インセンティブ・評価制度の見直しなどを行っている金融機関も多く見られる。

また、本社施策の趣旨を現場に正確に浸透させることも重要となる。この浸透について企業カルチャー（リスクカルチャー）の醸成の観点から経営理念、行動規範、リスクアペタイトの浸透を図っている金融機関も多く見られる。経営トップによる組織構成員との現場交流の実施、中間層を巻き込んだエンゲージメントプログラム、組織構造のフラット化、人材の採用・育成方針の見直し、リスクマインド・リスクセンスの強化研修などが想定される（図表2）。

4．五つの質問

最後にコンダクトリスクへの備えができているかについて五つの質問を投げかけたいと思う。

これらの質問は、英国のFCAが金融機関を対象に16年以降行った調査で使用された質問である。

▽質問1：ビジネスに内在するコンダクトリスクを特定するために、どのように能動的な対応を行っているか。

▽質問2：ビジネス上の行為について組織構成員に責任を認識させ、責任を果たすことをどのように促進しているか。

▽質問3：組織構成員がビジネス上の行為をより良いものに改善し、実現できるように会社はどのような支援を行っているか。

▽質問4：取締役会や経営陣はビジネス上の行為についての適切性についての監督をどのように行っているか。また経営上の意思決定を行う際に、ビジネス上の行為の観点での適切性について検討・検証しているか。

▽質問5：組織及び組織構成員の行為をより良いものにするための施策を無効とする可能性のある活動・行動を評価しているか。

読者の皆さんの保険会社ではコンダクトリスクについての認識と対応はいかがであろうか。対応事例についての詳細はFCAのペーパーをご覧いただければと思うが、幾つか対応事例を紹介して本稿を締めくくる。

▽質問1への対応：コンダクトリスクを負の側面を持つ行為に限らず、望ましい行為が実現されないリスクを含めて特定、評価している事例。

▽質問2への対応：ビジネス部門のヘッドを含む第一線のコンダクトリスク管理についての責任を明確化している事例。

▽質問3への対応：コンダクトリスクに係るリスクアペタイトの明確化やグレーゾーンの取り扱いの実事例トレーニングを実施している事例。

▽質問4への対応：社外取締役を中心とする取締役会レベルでのコンダクトリスクやカルチャーをアジェンダとして取り扱う委員会を設置している事例。

▽質問5への対応：報酬や評価に限定せず、M&A、新商品・サービスの導入、インフラ整備など幅広い観点からコンダクトリスクへの潜在的な影響の有無を検討するワーキンググループを設置している事例。

執筆者

辻田弘志

パートナー, PwC Japan有限責任監査法人

※本稿は、保険毎日新聞2019年10月8日付掲載のコラムを転載したものです。

※法人名、役職などは掲載当時のものです。

保険毎日新聞連載寄稿

{{contentList.dataService.numberHits}} {{contentList.dataService.numberHits == 1 ? 'result' : 'results'}}

寄稿記事に関する

お問い合わせフォーム

第8回コンダクトリスクへの対応

1．はじめに

2．コンダクトリスクとは

3．コンダクトリスクの管理

4．五つの質問

執筆者

保険毎日新聞連載寄稿

{{filterContent.facetedTitle}}

{{item.title}}

{{filterContent.facetedTitle}}

{{item.title}}

1．はじめに

2．コンダクトリスクとは

3．コンダクトリスクの管理

4．五つの質問

執筆者

保険毎日新聞 連載寄稿

{{filterContent.facetedTitle}}

{{item.title}}

{{item.title}}

{{filterContent.facetedTitle}}

{{item.title}}

{{item.title}}

関連サービス

金融サービス

保険

コンダクトリスク管理に関するサービス

保険毎日新聞連載寄稿