何から始める？ 統合報告の作り方・使い方 第7回 統合報告の作り方③ ～手順とスケジュール～

※本稿は、「旬刊経理情報」2022年8月1日号（No.1651）に寄稿した記事を転載したものです。
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※法人名、役職などは掲載当時のものです。
※一部の図表に関しては「旬刊経理情報」に掲載したものをPwCあらた有限責任監査法人にて編集しています。

はじめに

前回まではPwCあらた有限責任監査法人のフレームワークを紹介し、統合報告を作成するうえでの考え方について解説してきた。第7回では実際に統合報告の作成を進めるにあたって、実務の側面から注意点や具体的なスケジュールなどを紹介していく。

統合報告を作成するためのポイント

前記においては統合報告を作成する前に注意しておくべき点を述べた。すでに統合報告を作成されている企業は読み手からいただいた指摘事項を最初に確認し、企画の出発点としている。しかし、これから作成しようとしている企業は課題が見当たらないのでどうすればよいかわからないだろう。そこで、これから統合報告の内容を企画するにあたり、多くの企業が取り入れている手法について紹介したい。すでに作成されており、改善に取り組まれている企業にも、ぜひご参考いただければと思う。

（1）フレームワークの活用

1点目は、フレームワークを活用することである。統合報告に関するフレームワークには、〈IR〉と価値協創ガイダンス^（2）などがあり、統合報告に記載すべき内容要素を紹介している。これらのフレームワークを活用して、次のように分けて、今年度および次年度以降の統合報告の内容を企画することを推奨する。

^{（2）経済産業省作成の「価値協創ガイダンス」は、企業と投資家を繋ぐ「共通⾔語」として、対話や情報開⽰のあり⽅の拠り所となる枠組み。}

• 2017年5⽉に公開（※伊藤レポート2・0は同年10⽉公開）
• 企業が中長期的な企業価値を高めるための戦略的な投資のあり方、投資家が長期的な視野から企業を評価する方法、そして企業の情報開示や投資家との対話のあり方を提⽰
• 企業価値向上に向けて、企業経営者と投資家が対話を行い、経営戦略や非財務情報等の開示やそれらを評価する際の手引となるガイダンス（指針）

（2）国内外の優良事例の活用

2点目は、本連載の第2回と第3回で紹介した国内外の優良事例を活用することである。国内ではGPIFを始め統合報告に関する賞が存在する。海外では〈IR〉によるデータベース^（3）も整備されており優良事例を参照するには充分な情報量がある。各社がどのような統合報告を作り、どう表現し開示しているかを参考にし取り入れていくことで自社の統合報告がブラッシュアップされていく。

ただし、注意してほしい点は開示されている内容を参考にすることはよいことではあるが、たとえば1ページだけを参考にするのではなく、前後のページやこの内容・デザインに至った背景なども考慮、想像しながら取り入れることが重要である。優良事例の活用方法は他にもGPIFの「優れた統合報告」において受賞理由やよい点が細かく記載されている。これらのコメントは統合報告を読むときの視点であるので、自社が統合報告を作成するときの注意点ないしアピールポイントとして活用することができる。

^{（3）〈IR〉が統合報告の優良事例を取りまとめているWEBサイト（https://examples.integratedreporting.org/featured-practices/）}

統合思考が進んでいる企業のTipsとスケジュール

前記では具体的な手順を述べた。ここでは統合思考が進んでいる会社がどのように進めているか、（1）～（7）までそれぞれで見習うべき点をTipsとして紹介させていただき、統合報告作成において推奨するスケジュールについて紹介する。

（1）Tips

すでに統合報告を作成している企業は具体的にどのように実務に落とし込み作業を進めているのか、Tipsとして整理してみたのでご参考いただければと思う（図表1）。

（図表1）統合報告作成のTips

（2）統合思考が進んでいる会社の共通点

統合思考が進んでいる企業が共通しているのは、ストーリー検討に時間をかけ、キーメッセージについても充分に検討を行ったうえで構成案を検討しているということである。その一連の手順のなかで随時への報告と確認を実施している。一方で統合報告の作成で悩みが多く上手く進んでいない会社では、ストーリー検討、キーメッセージの抽出に時間をあまりかけずに構成案から着手する企業が多いと感じている。毎年作成することになる統合報告ではあるが、統合報告を作成するまえに今年度のストーリー、伝えるべきキーメッセージの整理から取り掛かることを推奨する。

また、統合報告を作成する体制としては、IR部門が主体になることが多いものの、進め方に違いはある。統合思考が進んでいる企業とそうでない企業では、統合報告を作成する体制にどれだけ他部門を巻き込んでいるか、関与してもらっているかという点に違いがある。

統合報告は主管部門だけでは進めることができない媒体であるため、関連部門にどれだけ作成に関与してもらえるかが重要である。あくまで筆者の感覚ではあるが、統合思考が進んだ企業は主管部門が多くの部署の方々と対話することが多いと感じている。関係する部門にはそれぞれのミッションがあり、開示できること／できないことがある。それらも踏まえて統合報告の構成、内容を検討していく段階で議論していくことで、より洗練された統合報告になってくる。

しかし、検討を進める段階で関係する部門（原稿を書く部門）が入っていない場合、原稿作成を依頼し作成している段階で、取組みが進んでいないことにより統合報告に記載できない等の返答があり困っている企業をみかけることも少なくない。このような問題を解消するためにもできるだけ早い段階で関係する多くの部門と一緒に取り組んでいくことが重要である。

（図表2）統合報告作成のスケジュール（3月決算企業）

（3）推奨するスケジュール

今まで一般的な手順や統合思考が進んでいる会社の共通点について説明した。これらを時間軸に落とした場合は図表2のスケジュールになる（3月決算の場合）。

たとえば、3月決算の企業であると8月ないし9月に統合報告を発行する企業が多い。そこからさかのぼると、12月ないし1月には作成の準備に取りかかることが望ましい。

直近でいくつかの会社と議論を行ったところ、統合報告の発行後すぐに次の統合報告に向けて検討を始めるという企業もあった。積み残し課題の検討と、発行した統合報告をもとに機関投資家と対話を始め、次年度の課題を整理していくことを、まず最初に実施されているということであった。