【開催報告】真の人的資本経営を実現するためのHR Transformation

第1部

第1部は「従業員との共創（コ・クリエーション）による企業価値向上」と題し、スターバックス コーヒー ジャパン（以下、SBJ）人事本部から久保田美紀本部長に登壇いただき、同社の人的資本経営の実現に向けた取り組みを紹介していただきました。

「人」を通じてイノベーションを生み出す組織と文化づくり

SBJの人的資本経営には2つのポイントがあります。

1つ目は、SBJでは一緒に働く仲間のことをパートナーと呼び、パートナーと会社が一体となり会社をより良くしていくコ・クリエーション（共創）活動を大事にしています。
経営は上位職者のみが生み出すのではなく、店舗で働くパートナーも一員となって生み出すものである、というのがSBJの基本的な考え方です。そのため、パートナーには店舗業務のみならず組織運営への参画を促し、問題意識を持った時には対立を恐れることなく経営に伝えるマインドセットを醸成することによってコ・クリエーション（共創）を実現しようと取り組んでいます。

2つ目は、ミッションに基づく価値観の共有と共鳴です。ミッションにある「人と人とのつながりが生みだす無限の可能性を信じ、育みます」という一文に強いこだわりが込められています。また、「つながりを通じて、多様性あふれる心を豊かな地域・社会を日本中に創造する、唯一無二のブランドとなる」という10year Vision（図表1）を掲げ、自分たちのありたい未来の姿を明確にしています。

図表1：スターバックス コーヒー ジャパンのビジョン

これらに共通しているのは、人や社会とのつながりです。その価値を重視し、組織としては「Why We Are Here」、パートナー個人の視点では「Why I Am Here」を問いながら、会社と個人が大事にしているものをすり合わせる施策を人材マネジメントに組み込んでいます。また、ミッションやバリューを通じて強いエンゲージメントとオーナーシップを生み出しながら事業を展開していくことがSBJの人的資本経営の本質です。

企業文化を形成する人材マネジメントの仕組み

SBJは、正社員とアルバイトを合わせて6万人を超える大規模な組織であり、創業から27年の歴史の中では、SBJで働いた経験を持つ人の数は20万人以上に及びます。このネットワークを活性化していくことがSBJの人的資本経営の特徴であり、競争優位性の源泉になっています。

そのための人材マネジメントには4つのアプローチがあります（図表2）。

1つ目は、パートナーと利用者にとってより良い環境を作るためのコミュニケーションスキル（SBJではスタースキルと呼びます）を高めていくことです。そのためのポイントとして、相手の話を真剣に聞き理解する努力を怠らない、困った時には助けを求める、自信を保ちさらに高めることに重点を置いています。

2つ目は、個人単位ではなく、チームで優秀な成果を出すためのパフォーマンスマネジメントです。そのための取り組みとして、日常業務の目標設定をするだけにとどまらず、タイムリーな行動観察、フィードバック、コーチングの繰り返しを重視しています。

3つ目は、Growth Mindsetを育む日常の対話です。個人には先天的な資質と未来に開発可能な能力があると考え、後者に目を向けて自律的な成長を促すGrowth Mindsetを提唱しています。

4つ目は、ミッションとバリューに基づく行動への称賛です。これはパートナーが他のパートナーの行動について自分の目でみて感じたことを言葉で称えるもので、一般的にはサンキューカードに代表される取り組みです。例えば、店長からアルバイトへ、またはアルバイト同士などでメッセージカードを送り合うことで、働く環境をより良くしていくとともに、ミッションやバリューに即した行動を高めあうことを狙いとしています。

これら4つの人材マネジメントのアプローチを通じて行動強化を促し、一人ひとりの自己効力感（自分には目標を達成する能力があると認知すること）を高めていくことがSBJの人的資本経営の特徴です。

図表2：スターバックス コーヒー ジャパンにおける人材マネジメントの仕組み

第3部

第3部は、スターバックス コーヒー ジャパンの久保田氏、PwCコンサルティングの角田に加え、ゲストにSAPジャパン株式会社の佐々見直文氏を迎え、PwCコンサルティングの出崎弘史をモデレーターとして「変革を実現するためのHR Technology Model～キャリア自律、従業員エンゲージメント向上の実現に向けて～」と題したパネルディスカッションを行いました。

スキル管理におけるテクノロジー活用

パネルディスカッションでは、スキル管理を適切に行っていく重要性や目的設定の話から始まり、その基盤となるHRテックの導入や活用に向けた推進方法について議論が行われました。

スキルの価値を客観的に評価するためには、労働市場を含む外部からの情報収集も重要です。各企業が独自で管理するコアな情報はありつつも、外部とのつながりを持たないスキル管理はガラパゴス化するため、そのような情報をクラウドで管理し共有できるシステム構築が今後のテクノロジー活用の方向性といえます。

システム構築のアプローチでは、近年の傾向として特徴ある複数のツールを連携しながらシステムを整えていくケースが多く見られます。しかし、スキルの管理や向上を全社で推進していく場合、育成、評価、人材データベースなどがバラバラに存在するよりも、1つにまとまっている方が効率的です。とくにこれからはAI活用が本格化していくため、AIにインプットする情報はできるだけ多い方が望ましく、その点でもツールをまとめる方がよいという考えにシフトしつつあります。

ストレスなくシステムを使えるようになる

従来のスキル管理は、人手と時間がかかるのが難点でした。しかし、SAPジャパンの佐々見氏によれば、テクノロジー活用を先行する企業はすでにプラットフォームを整備し、スキル向上のためのAI活用を始めています。

また、SBJのように若い世代の従業員が多い企業では、Z世代を中心として高度なテクノロジーを活用した育成環境への期待も高まっています。一方で、中堅以上のマネジメント層ではテクノロジー活用を前提とする育成に慣れていないこともあり、リテラシーの差によってツールを使いこなせなかったり、一部の人のストレス要因になっていたりする実態があります。

この課題について、ディスカッションでは、ツールなどのさらなる進化によってストレスなく使える環境が整っていくだろうという見解がまとまりました。具体的には、データの入力や管理の自動化や、会話型のAIを使うことによるツールへのリクエストやデータ入力の簡素化を実現することで、ツールを使う負担感が軽減され、リテラシーによらないシステム利用が可能になります。

100点へのこだわりを捨て、スピード感を上げる

テクノロジー活用を推進する意識の面では、100点を目指さないことがポイントです。人材育成を担当する人事部門は、給与計算をはじめとするミスができない業務に携わっていることもあり、HRテックの活用についても100点が取れる状態を作ってからスタートしようとする傾向が見られます。そのために導入までの時間がかかり、運用開始のタイミングが遅れるケースもあります。

人的資本経営のような攻めの人事においては、この考えを変える必要があります。なぜなら、SaaSなどは半年や1年といった比較的短い期間で機能が進化していくため、時間をかけて検証したシステムを導入する時には次のバージョンがリリースされていたり、その遅れが積み重なったりすることによって、導入を先行した企業との差が一方的に開くからです。

このような背景を踏まえて、PwCコンサルティングでは、まず一歩目を踏み出す重要性をクライアントに伝えています。つまり100点を求める意識を変えて、70点でいいのでまずは利用を開始し、使いながらアップデートしていくことが重要だということです。

人的資本経営は企業のサステナブルな成長を実現するために避けては通れません。そのためにスキルの観点から従業員の自律的なキャリア形成を促し、システムの活用を推進していくなど、多様な取り組みが求められます。

こうした取り組みの中心的存在となる人事部門は、今後もさらに注目度と期待度が高まっていくはずです。組織内の立ち位置としても、経営と現場の従業員の両方の視点に立って、次の成長に向けて貢献する重要な部署として認知されていくでしょう。
PwCコンサルティングは、人的資本経営の実現を目指す企業のHR Transformationを支援し、前向きなチャレンジを通じた企業の成長を後押ししていきます。