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VUCAの時代と呼ばれるように、企業を取り巻く環境の変化は絶え間なく起こるようになり、不確実性が大きくなっています。そのことは、経営者だけでなく、従業員も強く感じています。PwCの最新のグローバル従業員意識／職場環境調査「希望と不安（Hopes and Fears）」では、従業員の半数以上が、職場で一度に起こる変化が多すぎると答えています。また、44％の従業員は、なぜ変化が必要なのか全く理解できていないことが分かりました。加えて、仕事量の増加、雇用の安定性に関する不安、広範囲にわたる経済的困難が起きていることも明らかになりました（図表1）。
しかし、不安要素だけではありません。グローバル全体で見れば、77％の従業員は新しい働き方に適応する準備ができているとしており、楽観的かつ積極的な姿勢の兆候が強く見られました。多くの従業員はスキルアップに熱心であり、生成AIを活用した生産性向上に可能性を感じています。従業員の半数以上が直近で経験した変化によって、会社の将来に対して楽観的に捉えることができたと回答しています。ただし、日本においては、将来に対して保守的な傾向が見られました。新しい働き方に適応できる準備ができている従業員は45％であり、会社の将来に対して楽観的に捉えている割合は33％にとどまっています。日本では将来の変化に対して、まだまだ不安視している従業員が多いことに留意する必要があるでしょう。
50の国と地域の56,000人以上の従業員を対象とした本調査「希望と不安（Hopes and Fears）」では、従業員が現在と将来の間で板挟みになり、矛盾や葛藤を抱えていることが示されています。従業員は将来に希望を持ち、前向きに捉えていますが、現在の変化の重圧がどのように将来につながっているかが見通しにくくなっているため不安を抱えています。経営陣は、長期的な会社の持続的成長のために変化を強力に推進する必要があり、その背景にはビジネス上の理由や根拠があります。経営陣は従業員に対して、変化の必要性を十分に説明して、従業員が心底から納得できるようにしなければなりません。従業員が変化を理解し、その推進に協力しなければ、変革自体が失敗に終わる可能性が高いと言えるでしょう。従業員の中で将来への希望よりも不安が大きい日本においては、従業員が変化に前向きに取り組めるよう、経営陣は相当のエネルギーを注ぐ必要があります。
2024年の調査レポートでは、変革を導くリーダーシップ、生成AIの活用、アップスキルと従業員エクスペリエンスによるパフォーマンス向上という主要な変革テーマについて、組織全体として変化に対応するために経営陣がとるべき6つの重要なアクションを提言します。
| 変革をリードする | 生成AIを解き放つ | スキルアップと従業員エクスペリエンスを通じてパフォーマンスを向上させる |
1. 新たなやり方で、ストレスにさらされている従業員の回復力を高める 2. 変革を推進するために従業員を変革に参加させる |
3. 従業員がイノベーションをリードできるよう支援する 4. 生成AIへの信頼を確たるものにする |
5. 従業員にとってスキルは通貨的価値を持つことを認識する 6. パフォーマンスのために従業員エクスペリエンス（EX：Employee experience）を重視する |
変革をリードする
従業員が直近で経験した多くの変化は、従業員にポジティブな感覚で受けとめられています。例えば、グローバル全体では従業員の約60％が、最近の変化によって会社の将来に期待が持てるようになったと感じています。一方で、日本はその半分の約30％にとどまっています。
前向きな変化であっても、その変化のスピードがあまりに速ければ、従業員はストレスを感じることがあります。グローバル全体で、従業員の約60％が、過去1年間に職場で経験した変化は、それ以前の1年間よりも多かったと回答しています。また、従業員の約30％がチーム構造や日々の職務責任の変更など、過去1年間に職場で4つ以上の大きな変化を経験したと答えています。この変化の度合いは日本企業でも近しいレベルで起きています。
リーダーは、ビジネス環境に合わせて変化を加速させながらも、新しい方法で従業員をサポートしなければなりません。この両者のバランスをとるために有効な、2つの重要なリーダーシップアクションがあります。
1. 新たなやり方で、ストレスにさらされている従業員の回復力を高める
現在、変化に対する従業員のストレスや疲労が高まっており、危険な兆候が表れています。回答者のほぼ半数が、過去1年間で作業量が大幅に増加し、職務を遂行するために新しいテクノロジーを習得する必要があったと回答しているなど、心身面での負荷の増大が懸念されます。この傾向は、グローバルよりは緩やかですが、日本でも同様に見てとることができます（図表2）。
さらに、従業員を悩ませるストレスは仕事だけではありません。多くの従業員にとって経済的ストレスは深刻な問題です。経済的不安は2023年から一定の改善は見られたものの、2024年においても大多数は経済的ストレスを感じています（図表3）。また、グローバル全体では、60％の従業員が雇用の安定に安心感を持つと回答していますが、雇用自体に不安を抱えている従業員も相当数います。日本は雇用が守られているイメージがありますが、雇用に安心感を抱いている従業員は51％にとどまっており、雇用に対して決して明るい見通しを持てない現状が明らかになりました。仕事だけではなく、経済的ストレスや雇用不安があることから、リスクを取ることへのためらいや、モチベーションの低下などにより、従業員が職場でベストを尽くせていない可能性があります。
これらのことは、気候変動、地政学的混乱、AI、各国で行われる大規模選挙や政権交代など、世界でさまざまな変化が急速に起こり、多くの旧来的な常識や基盤が揺らいでいるからこそ起きていることと言えるでしょう。
どこにフォーカスするか：リーダーは、従業員がストレスや変化を乗り越えられるように支援する重要な役割を担います。変化のペースが速いため、従業員は優先順位を見失い、燃え尽きてしまうリスクがあります。リーダーはそのことを認識し、組織内のコアバリューとしてウェルビーイングを優先することが重要です。これは、ワークライフバランスを促進する文化をつくり上げることも含みます。リーダーは現実的な期待を設定し、共感と透明性を持ってオープンにコミュニケーションをとることです。これは個人にとって益があるだけではなく、組織としてもパフォーマンスを向上させる要因となりえます。ストレス過多で散漫な従業員はパフォーマンスが低下します。ウェルビーイングの優先は、組織が持続的成長と変化を実現するために重要なのです。
今後、変化が加速することはあっても、減速する可能性は低いと予想されます。そのため、リーダーは従業員が変化にうまく適応できるように支援する必要があります。リーダーに求められるのは変革型リーダーシップです。変革型リーダーシップは、現状を肯定するのではなく、変化に挑み、他者を鼓舞し、変化を受け入れて適応できるように力づけるリーダーシップです。このアプローチは、従業員が回復力（レジリエンス）を獲得し、変化がまだ周囲で渦巻いている状況でも、不確実性を乗り越えていくのに有効です。
組織全体で回復力を養うことは重要ですが、経営陣は特にミドルマネジメントが自身の回復力を養い、チーム内でそれを育むことを支援する必要があります。ミドルマネジメントは組織のプレッシャーの矢面に立つことが多く、板挟みになりながら複雑な状況を切り抜けなければなりません。ミドルマネジメントが回復力を構築できるように支援することで、変化に強いチームをつくり上げていくことができます。
2. 変革を推進するために従業員を変革に参加させる
ビジネスリーダーと従業員は、テクノロジーや気候変動、競争のダイナミズムなどの大きな力が企業や仕事にどのような変化をもたらすかについて、その見解はおおむね一致しています（図表4）。ただし、いくつか注目すべき違いもあります。例えば、CEOは従業員よりもテクノロジーの変化をインパクトのあるものだと捉えています。また、CEOは顧客の嗜好の変化にも敏感です。これらの違いが、変化に対する意識のギャップとなっている可能性があります。経営陣は従業員と各セグメントにおいて、変化が必要な理由、企業が講じている措置、役割や仕事への影響について話し合う必要性があります。
従業員の中には、変化を先取りして予見している層もいます。例えば、グローバルでは従業員の40％は、生成AIが5年以内に自分たちの職業を根本的に変えるだろうと回答しています。日本においては、32％の従業員が同様の回答をしており、一定の割合で危機感を持つ従業員がいることが分かりました。このような意識を変革につなげていくために、リーダーは従業員を将来のビジョンに巻き込む必要があります。
どこにフォーカスするか：従業員が変化の理由を理解することで、組織目標の達成へのコミットメントが強まります。テクノロジーの破壊的変化などのメガトレンドが経営環境にどのような影響を与え、自社の戦略はどのように変化しなければならないのか。そのことを従業員に伝え、従業員が変化の当事者としての意識を持つことが必要です。そのためには、トップマネジメントをはじめとして、あらゆる階層のリーダーから高頻度で透明性のあるコミュニケーションを行うことです。
同様に重要なことは、変化の必要性だけではなく、将来の希望や期待を伝えることです。将来の会社のビジョン、変革を果たした後の従業員の役割や働き方、会社が創出する社会的価値など、従業員が変化後の会社や自身の役割に想像を巡らせ、期待や意欲を感じることができれば、変化を受け入れる可能性がはるかに高くなります。
そして、変革の推進には、従業員に権限移譲を行うことです。従業員自身が変化の創出の主体者となることで、組織は変化を受け入れやすくなり、組織全体としての変革のスピードを高めることができます。代表的なアプローチは、従業員主導のイノベーション（citizen-led innovation）です。これは、従業員が日々の仕事の中で新たなアイデアや働き方を提案し、検証できるようにするものです。このアプローチは、従業員が挑戦しやすいようにマネジメントが積極的に支援する必要があります。イノベーションを従業員の手に委ねることで、従業員が積極的に関与し、変化を推進する機会が提供されます。
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Hopes and Fears
生成AIを解き放つ
生成AIによる画期的なイノベーションの真の可能性は、従業員の間から、特にそれを積極的に利用する人々の中から生まれるでしょう。しかし、職場での生成AIの本格的な利用はまだ進んでいません。グローバルでは、従業員の61％が過去1年間に職場で少なくとも1回は生成AIを使用したと回答しています（図表5）。ただし、毎日使用している従業員は12％にとどまり、生成AIが職場でフル活用されているとは言い難い実態です。日本では従業員による生成AIの活用が遅れており、職場で過去1年間に1回も使っていないという回答が過半数を超えています。それでも、5％の従業員は毎日使用しており、二極化が進んでいると言えるでしょう。
生成AIのメリットを最大限に引き出すには、リーダーは従業員に生成AI を試させて、仕事の進め方を組み立て直す権限を委譲する必要があります。グローバルでは24％の従業員が、アクセス自体を制限されており、生成AIの活用以前の段階で立ち止まっています（図表6）。また、自分の仕事で生成AIを使用する機会が見つからないなど、一部の従業員が生成AIの活用を妨げられている課題にも対処する必要があります。日本では、自らの職場で生成AIを活用する機会自体がないとする従業員が42％もおり、先入観によって、活用を最初から遮断しているケースが大いにあるように見受けられます。企業は、従業員が生成AIを最大限に活用するために必要なスキルを習得できるようにするとともに、生成AIと共生するための新たなスキルを身に付けられるように支援しなければなりません。PwCが最近発表した「AI Jobs Barometer」では、AIに最もさらされている職種では、スキルの変化が25％速くなっているとしています。
3. 従業員がイノベーションをリードできるよう支援する
会社における非効率には、官僚主義、無駄な会議、組織間の対立など、さまざまな要素があります。トップマネジメントと従業員の双方が、管理業務に費やされる時間の約40％が非効率に消費されていると感じており、生成AIがその時間を節約できるとしています。特にグローバル全体で生成AIを毎日使用している従業員の80％以上が、今後1年間で職場での効率性が高まると期待しています（図表8）。もちろん、全ての非効率がテクノロジーによって解消されるわけではありません。例えば、組織間の対立などは、テクノロジーだけで完全に緩和することは困難です。ただ、このような領域はあるものの、生成AIが時間効率性を高める可能性は大いにあると考えられます。
どこにフォーカスするか：生成AIで効率化を図ることは重要ですが、それはまだ表面的なことにすぎません。生成AIによって単に仕事のやり方を改善するのではなく、「本来、人間が担うべき領域は何か」を再定義することが重要です。これは、従業員主導のイノベーション（citizen-led innovation）のように、従業員に挑戦とトライ＆エラーの自由を与え、新しいインテリジェンスと知的格闘を重ねることで実現していきます。ビジネスを新しいテクノロジーと働き方に適応させる最も早い方法は、従業員にその両方を試す権限を与えることです。
また、業界や領域、階層や立場に関係なく、全員の生成AIスキルを向上させることも重要です。生成AIのメリットがすぐに表れない場合でも、現場ではAIテクノロジーを活用して作業プロセスの最適化をしたり、意思決定をサポートしたりする改善を継続することが重要です。AIテクノロジーは今後も進歩を続けることが見込まれ、ほぼ全ての業界と職務に大きな影響を与える可能性が高いと言えます。全員のスキルを向上させることは、会社全体として大きな環境変化に備えることであり、変革に従業員が取り残されないようにすることでもあります。
さらに、経営陣は模範を示すことが重要です。グローバル全体では、過去1年間に日常的に生成AIを活用していると回答したシニアマネジメント層は22％、マネジメント層は17％にとどまっています。日本ではさらに低く、それぞれ11％、8％と、グローバル平均の半分以下という水準です。リーダーは自らが率先して、生成AIを活用し、その可能性を示す必要があります。自らが活用するからこそ、リスクにも敏感になることができ、組織や部下に活用の促進や指導ができるようになります。リーダーがテクノロジーを楽しみながら使いこなす姿勢が、組織のテクノロジーに対する受容度を高めていくのです。
4. 生成AIへの信頼を確たるものにする
従業員は他のテクノロジーと同様に、生成AIにも長所と短所の両方があることを認識しています（図表10）。従業員は、生成AIにより従業員が認識できない誤った情報が生成されるのではないか、偏見や差別を助長する情報を生成しないか、などの危機意識を持っています。このような認識は生成AIを最も頻繁に使用するユーザーの中で、より広まっています（図表11）。企業が生成AIを本格的に活用するためには、明確なガバナンスやガイドライン、トレーニングや使用環境を整える必要があります。これには、インシデントを発生させない仕組みづくりと責任あるAI戦略の策定も含まれます。
潜在的リスクを認識しているにもかかわらず、従業員の生成AIに対する認識は否定的というより肯定的です。今回の調査では、グローバル全体で従業員の70％以上が、AIツールによって職場で新しいスキルを習得し、職場でより創造的になり、仕事の質を向上させる機会が生まれることに同意しています。また、従業員の半数は生成AIによって給与が上がると期待しており、生成AIを毎日使用する従業員の間ではその期待はさらに高くなっています。
どこにフォーカスするか：経営陣は、組織における生成AIの信頼確立に力を注がなければなりません。生成AIは将来的にビジネスや仕事のかたちを大きく変えていくため、「自社は生成AIとは関係ない」というスタンスではなく、新たなテクノロジーを受け入れ、組織で活かしていく方向に舵を切ることが必要になります。組織における生成AIへの信頼を確立し、導入を推進し、組織全体で生成AIが適切に使用されるようにリードすることが求められるのです。
生成AIの信頼確立を進めるプロセスは、リーダーにとっても生成AIに関連するリスクの理解が進み、そのリスクをコントロールする仕組みを構築することでテクノロジーを適正活用する自信を身に付けることができるものです。生成AIの使用に関するトレーニングやガイドラインは、従業員とリーダーの双方にとって、偏見や誤った情報を見抜き、インシデントを未然に防ぐために必要不可欠です。生成AIの活用においては、人間によるレビューと検証の必要性を強調することが重要です。人間は常に生成AIを厳密にモニタリングし、人間ならではの価値ある意思決定をしなければなりません。そのためにも、AIの生成物かどうかを判定するソフトウェアや偏見をチェックするためのツール等によるサポートを充実させることが有効です。
企業が生成AIなどのAIツールを導入する際、リーダーは意思決定プロセスに生成AIがどのように活用されているか、これらのシステムがどのようなデータを使用しているか、どのようなアルゴリズムを採用しているかなどを従業員に伝えるべきです。これらの透明性の担保は、従業員間の信頼と自信を構築し、生成AIの活用を受け入れやすくします。併せて、従業員からのフィードバックを重視することです。会社の生成AIに対する従業員の使い心地や懸念点をオープンに収集し、方針やツールに反映させていきます。その双方向性により、組織における生成AIの活用がより実践的なものになっていきます。
スキルアップと従業員エクスペリエンスを通じてパフォーマンスを向上させる
仕事への満足度はグローバル全体では2023年よりわずかに上昇しています。従業員の60％が肯定的回答をしており、2023年の56％を上回っています。日本においても、2023年の29％から36％に向上しています。グローバルの水準とはまだ大きな隔たりがありますが、改善傾向が見られるのは日本企業にとって良い兆しと言えるでしょう。しかし、仕事への満足度は必ずしも、従業員のリテンションを意味しているわけではありません。従業員の多くは社外の機会に目を向けているようです。2022年の「大量離職」の時よりも、今後1年間以内に転職する可能性が高いと回答する従業員が増えています（図表12）。特に日本は、グローバルを上回る勢いで退職意向を持つ従業員が急増しており、リテンションリスクは深刻な経営課題と言えるでしょう。
従業員が職場でする経験は、変化に対する認識から参画意欲の醸成まで、さまざまなことに影響を及ぼします。やり方を間違えると、エンゲージメントの低下、イノベーションの停滞、人材の流出、テクノロジーの否定などのリスクが高まります。ここでは2つの有効なアクションを紹介します。
5. 従業員にとってスキルは通貨的価値を持つことを認識する
スキルアップは従業員にとって価値あるものであり、従業員はそれを会社の差別化要因と見なしています。グローバル全体で従業員のほぼ半数が、現在の会社にとどまるか、別の仕事に就くかを決める際に、新しいスキルを習得する機会があるかを重要な要素と捉えています。特に、今後 1年以内に退職する可能性が高いと答えた従業員は、そうでない従業員と比べ、新しいスキルを獲得する機会を求める割合がほぼ2倍となっています（図表13）。
さらに、退職する可能性のある従業員は、約半数（51％）が自分の仕事に必要なスキルが今後5年間で変化すると回答しており、一般の従業員よりも変化に敏感な傾向が見られました。
調査対象となった従業員の約半数（46％）が、会社がキャリアに役立つ新たなスキルの習得機会を十分に提供していることに関して、肯定的な回答をしています。ただ、この提供度合いにはバラつきがあるようです。専門的なトレーニングを要する仕事に就く従業員は、そうでない従業員と比較して、会社が適切なスキル開発の機会を提供していることへの肯定的回答はグローバル全体で2倍以上高くなっています（図表14）。すなわち、会社の教育投資は専門性の高い業務に集中しており、全ての従業員に必要なスキルアッププログラムが届いていないリスクを示唆しています。
企業は従業員のスキルを正しく把握する必要があります。少なくない数の従業員が「隠れたスキル」を持っていると回答しており、労働市場において有力な武器になっていると考えています。また、専門的なトレーニングを受けた従業員ほど、スキルに対する感度が敏感であり、常に新たなスキルを求める傾向が見られます。これらの従業員の定着を促すためには、企業は継続的なスキル開発の機会を提供する必要があります。
- 従業員の3分の1以上が、資格、職歴、役職名からは明らかでないスキルを持っていると答えています。
- 転職する可能性のある従業員のうち、半数は少なくとも自分は「隠れた」スキルを持っているとある程度思っており、多く（76％）は自分のスキルを活かせる新しい仕事を見つけるのは簡単だろうと思っています。
- 専門的なトレーニングを受けた従業員（48％）は、専門的な訓練を受けていない従業員（17％）よりも、自分の仕事に必要なスキルがどのように変化するかということについてはるかに敏感であるようです。
どこにフォーカスするか：企業が従業員全員にスキル開発の機会を提供することの重要性が調査結果から分かります。従業員に積極的な教育投資を行い、職場での学びが組織のDNAの一部となるようなラーニングカルチャーをつくり出すことが重要です。
また、従業員の「隠れた」人材価値を見逃さないことです。スキルインベントリーを活用して、従業員のスキルや専門知識を総合的に把握しましょう。従業員のスキルを正しく把握し、存分に活躍できる機会を提供することで、スキルファーストのマネジメントを実現することにもつながります。
6. パフォーマンスのために従業員エクスペリエンス（EX）を重視する
従業員の生産性とエンゲージメントを高めるためにはどうすればよいのでしょうか。
これはリーダーへの永遠の問いです。その答えの1つは、従業員がパフォーマンスを上げるために重視するものと職場で得られるもののギャップを埋めることです。今回の調査では、給与や充実感、柔軟性など、いくつかのギャップが見つかりました（図表15）。
従業員がパフォーマンスを上げるために最も重視しているものは、「成果に対する公正な報酬」です。公正な報酬を重要なものと回答した従業員はグローバル全体で82％に上っています。しかし、現在の仕事で公正な報酬が得られているという肯定的な回答をした人は、グローバル全体で半数程度（52％）にとどまっています。同じく日本でもこのような傾向が見られ、公正な報酬を56％が重視している一方で、現在の仕事でそれが得られていると回答したのは23％でした。
従業員は同様に、仕事の充実感と柔軟性も重要だと評価しています。しかし、公正な報酬と同様に、それらを実際に得ていると実感できていない人も相当数おり、ギャップがあることが分かりました。
どこにフォーカスするか：重視するものが得られていないと感じる従業員は、モチベーションが低下し、変化を受け入れにくくなる傾向があります。特に報酬はインパクトが大きく、企業は競争力のある報酬水準を担保することが重要です。PwCの調査によると、経済的ストレスは従業員の精神的および身体的健康に悪影響を及ぼし、生産性と意欲を低下させます。
さらに、仕事の充実感や柔軟性も従業員エクスペリエンス（EX）に大きなインパクトを及ぼします。仕事の充実感は、日々の仕事にパーパスを見出すうえで役立ちます。仕事のパーパスは、従業員に仕事の意味をもたらし、会社だけではなく社会への貢献も実感させます。柔軟性は、従業員のワークライフバランスを適切に保ち、仕事にやる気と集中力をもたらします。従業員自身に合ったワークスタイルは、仕事をうまくこなすためのエネルギーと精神的な明晰さを保つのに役立ちます。
リーダーが従業員の負担を軽減するためには、組織内のテクノロジーをより強化することです。例えば、デジタルアシスタントのような統合されたテクノロジーは、従業員がさまざまなテクノロジーを使いこなすことを適切にサポートします。これは、従業員の仕事量が増加し、新しいテクノロジーの習得に多くの時間を割くことが求められている現在、特に役立つ可能性があります。
結論
おそらく、多くの企業では、将来に対するビジョンを持っているでしょう。しかし、リーダーと従業員がともに変革を推進しない限り、そのビジョンを実現することは困難です。従業員が変革を前向きに捉えるためには、なぜ変革が必要なのか、従業員はどのように変革に貢献できるかについて、従業員に理解してもらうことが最初のステップになります。リーダーは組織に刺激をもたらし、透明性のあるリーダーシップをもって変革を推進することです。変革型リーダーシップが、従業員の変革に対する意欲を喚起し、組織全体で変革に立ち向かう一体感を醸成するのです。
調査概要
- 調査時期：2024年3月
- 対象国・地域：50の国と地域（アルジェリア、アルゼンチン、オーストラリア、オーストリア、ベルギー、ブラジル、カナダ、中国、コロンビア、コスタリカ、チェコ、デンマーク、ドミニカ共和国、エジプト、フランス、ドイツ、ギリシャ、香港、ハンガリー、インド、インドネシア、アイルランド、イタリア、日本、ケニア、マレーシア、メキシコ、モロッコ、オランダ、ニュージーランド、ナイジェリア、パナマ、フィリピン、ポーランド、カタール、ルーマニア、サウジアラビア、シンガポール、南アフリカ、韓国、スペイン、スウェーデン、スイス、台湾、タイ、トルコ、アラブ首長国連邦、英国、米国、ベトナム）
- グローバル全体の回答者数：56,600名
- 日本の回答者数：2,500名
※本コンテンツは、Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024を翻訳し、日本の調査結果に関する分析を追加したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。
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