絶え間ない変化の中で、成果を上げ続けるにはどうすればよいか？

どこにフォーカスするか：リーダーは、従業員がストレスや変化を乗り越えられるように支援する重要な役割を担います。変化のペースが速いため、従業員は優先順位を見失い、燃え尽きてしまうリスクがあります。リーダーはそのことを認識し、組織内のコアバリューとしてウェルビーイングを優先することが重要です。これは、ワークライフバランスを促進する文化をつくり上げることも含みます。リーダーは現実的な期待を設定し、共感と透明性を持ってオープンにコミュニケーションをとることです。これは個人にとって益があるだけではなく、組織としてもパフォーマンスを向上させる要因となりえます。ストレス過多で散漫な従業員はパフォーマンスが低下します。ウェルビーイングの優先は、組織が持続的成長と変化を実現するために重要なのです。

今後、変化が加速することはあっても、減速する可能性は低いと予想されます。そのため、リーダーは従業員が変化にうまく適応できるように支援する必要があります。リーダーに求められるのは変革型リーダーシップです。変革型リーダーシップは、現状を肯定するのではなく、変化に挑み、他者を鼓舞し、変化を受け入れて適応できるように力づけるリーダーシップです。このアプローチは、従業員が回復力（レジリエンス）を獲得し、変化がまだ周囲で渦巻いている状況でも、不確実性を乗り越えていくのに有効です。

組織全体で回復力を養うことは重要ですが、経営陣は特にミドルマネジメントが自身の回復力を養い、チーム内でそれを育むことを支援する必要があります。ミドルマネジメントは組織のプレッシャーの矢面に立つことが多く、板挟みになりながら複雑な状況を切り抜けなければなりません。ミドルマネジメントが回復力を構築できるように支援することで、変化に強いチームをつくり上げていくことができます。

どこにフォーカスするか：従業員が変化の理由を理解することで、組織目標の達成へのコミットメントが強まります。テクノロジーの破壊的変化などのメガトレンドが経営環境にどのような影響を与え、自社の戦略はどのように変化しなければならないのか。そのことを従業員に伝え、従業員が変化の当事者としての意識を持つことが必要です。そのためには、トップマネジメントをはじめとして、あらゆる階層のリーダーから高頻度で透明性のあるコミュニケーションを行うことです。

同様に重要なことは、変化の必要性だけではなく、将来の希望や期待を伝えることです。将来の会社のビジョン、変革を果たした後の従業員の役割や働き方、会社が創出する社会的価値など、従業員が変化後の会社や自身の役割に想像を巡らせ、期待や意欲を感じることができれば、変化を受け入れる可能性がはるかに高くなります。

そして、変革の推進には、従業員に権限移譲を行うことです。従業員自身が変化の創出の主体者となることで、組織は変化を受け入れやすくなり、組織全体としての変革のスピードを高めることができます。代表的なアプローチは、従業員主導のイノベーション（citizen-led innovation）です。これは、従業員が日々の仕事の中で新たなアイデアや働き方を提案し、検証できるようにするものです。このアプローチは、従業員が挑戦しやすいようにマネジメントが積極的に支援する必要があります。イノベーションを従業員の手に委ねることで、従業員が積極的に関与し、変化を推進する機会が提供されます。

どこにフォーカスするか：生成AIで効率化を図ることは重要ですが、それはまだ表面的なことにすぎません。生成AIによって単に仕事のやり方を改善するのではなく、「本来、人間が担うべき領域は何か」を再定義することが重要です。これは、従業員主導のイノベーション（citizen-led innovation）のように、従業員に挑戦とトライ＆エラーの自由を与え、新しいインテリジェンスと知的格闘を重ねることで実現していきます。ビジネスを新しいテクノロジーと働き方に適応させる最も早い方法は、従業員にその両方を試す権限を与えることです。

また、業界や領域、階層や立場に関係なく、全員の生成AIスキルを向上させることも重要です。生成AIのメリットがすぐに表れない場合でも、現場ではAIテクノロジーを活用して作業プロセスの最適化をしたり、意思決定をサポートしたりする改善を継続することが重要です。AIテクノロジーは今後も進歩を続けることが見込まれ、ほぼ全ての業界と職務に大きな影響を与える可能性が高いと言えます。全員のスキルを向上させることは、会社全体として大きな環境変化に備えることであり、変革に従業員が取り残されないようにすることでもあります。

さらに、経営陣は模範を示すことが重要です。グローバル全体では、過去1年間に日常的に生成AIを活用していると回答したシニアマネジメント層は22％、マネジメント層は17％にとどまっています。日本ではさらに低く、それぞれ11％、8％と、グローバル平均の半分以下という水準です。リーダーは自らが率先して、生成AIを活用し、その可能性を示す必要があります。自らが活用するからこそ、リスクにも敏感になることができ、組織や部下に活用の促進や指導ができるようになります。リーダーがテクノロジーを楽しみながら使いこなす姿勢が、組織のテクノロジーに対する受容度を高めていくのです。

どこにフォーカスするか：経営陣は、組織における生成AIの信頼確立に力を注がなければなりません。生成AIは将来的にビジネスや仕事のかたちを大きく変えていくため、「自社は生成AIとは関係ない」というスタンスではなく、新たなテクノロジーを受け入れ、組織で活かしていく方向に舵を切ることが必要になります。組織における生成AIへの信頼を確立し、導入を推進し、組織全体で生成AIが適切に使用されるようにリードすることが求められるのです。

生成AIの信頼確立を進めるプロセスは、リーダーにとっても生成AIに関連するリスクの理解が進み、そのリスクをコントロールする仕組みを構築することでテクノロジーを適正活用する自信を身に付けることができるものです。生成AIの使用に関するトレーニングやガイドラインは、従業員とリーダーの双方にとって、偏見や誤った情報を見抜き、インシデントを未然に防ぐために必要不可欠です。生成AIの活用においては、人間によるレビューと検証の必要性を強調することが重要です。人間は常に生成AIを厳密にモニタリングし、人間ならではの価値ある意思決定をしなければなりません。そのためにも、AIの生成物かどうかを判定するソフトウェアや偏見をチェックするためのツール等によるサポートを充実させることが有効です。

企業が生成AIなどのAIツールを導入する際、リーダーは意思決定プロセスに生成AIがどのように活用されているか、これらのシステムがどのようなデータを使用しているか、どのようなアルゴリズムを採用しているかなどを従業員に伝えるべきです。これらの透明性の担保は、従業員間の信頼と自信を構築し、生成AIの活用を受け入れやすくします。併せて、従業員からのフィードバックを重視することです。会社の生成AIに対する従業員の使い心地や懸念点をオープンに収集し、方針やツールに反映させていきます。その双方向性により、組織における生成AIの活用がより実践的なものになっていきます。

どこにフォーカスするか：企業が従業員全員にスキル開発の機会を提供することの重要性が調査結果から分かります。従業員に積極的な教育投資を行い、職場での学びが組織のDNAの一部となるようなラーニングカルチャーをつくり出すことが重要です。

また、従業員の「隠れた」人材価値を見逃さないことです。スキルインベントリーを活用して、従業員のスキルや専門知識を総合的に把握しましょう。従業員のスキルを正しく把握し、存分に活躍できる機会を提供することで、スキルファーストのマネジメントを実現することにもつながります。

どこにフォーカスするか：重視するものが得られていないと感じる従業員は、モチベーションが低下し、変化を受け入れにくくなる傾向があります。特に報酬はインパクトが大きく、企業は競争力のある報酬水準を担保することが重要です。PwCの調査によると、経済的ストレスは従業員の精神的および身体的健康に悪影響を及ぼし、生産性と意欲を低下させます。

さらに、仕事の充実感や柔軟性も従業員エクスペリエンス（EX）に大きなインパクトを及ぼします。仕事の充実感は、日々の仕事にパーパスを見出すうえで役立ちます。仕事のパーパスは、従業員に仕事の意味をもたらし、会社だけではなく社会への貢献も実感させます。柔軟性は、従業員のワークライフバランスを適切に保ち、仕事にやる気と集中力をもたらします。従業員自身に合ったワークスタイルは、仕事をうまくこなすためのエネルギーと精神的な明晰さを保つのに役立ちます。

リーダーが従業員の負担を軽減するためには、組織内のテクノロジーをより強化することです。例えば、デジタルアシスタントのような統合されたテクノロジーは、従業員がさまざまなテクノロジーを使いこなすことを適切にサポートします。これは、従業員の仕事量が増加し、新しいテクノロジーの習得に多くの時間を割くことが求められている現在、特に役立つ可能性があります。