保険会社として取り組むべきヘルスケアの方向性

2．ヘルスケアを取り巻く日本の環境

日本のヘルスケアを支える重要なパーツの一つは、国民皆保険制度です。その代表的な保険者として、大企業の従業員等が加入する健康保険組合を例に挙げると、その財政は、2014年から2020年にかけて経常収支が黒字で推移してきたものの、コロナ禍で悪化し、2022年度は2,770億円の赤字となる見通しです。さらに、2022年以降は人口ボリュームの大きい”団塊の世代”が75歳以上の後期高齢者となり、健保の拠出金は今後も拡大することが予想されます（図表１）^*1。

次に、生活者の意識に目を転じると、「コロナ禍以降、健康への意識が高まった」と回答した人は約8割にのぼっており^*2、国民全体の健康意識は高まっていると言えます。

しかし、諸外国と比較した場合には、日本の高齢者の健康意識はまだ相対的に低いのが実状です（図表2）^*3。

一方で、病院などの医療サービスの利用状況を見ると、日本の高齢者が他国と比較して高い頻度で通院していることが見て取れます（図表3）^*4。これは医療費の最終家計消費における自己負担額の割合が他国と比べて低額に抑えられていること（図表4）^*5、医療へのフリーアクセスが主な背景と考えられます。

すなわち、日本国民は他国と比べて気軽に一定水準の医療サービスを受けられるが故に、日常生活レベルでは健康に対する課題意識が高くないとも推察できます。

4．海外の保険会社におけるヘルスケアの取り組み

次に、海外の保険会社の取り組み事例を見ていきます。

① 米国：
国民皆保険制度がなく医療費が高額な米国では、被保険者の健康維持が保険会社の収益改善にも大きなインパクトがあるため、Health/Wellness Program提供が盛んに行われてきました。

例えば、大手医療保険会社が健康行動によるポイントインセンティブ、AIを用いてパーソナライズドした健康行動の推奨、医療検査結果・薬局での支払データなどから個人に合わせた健康アラートや推奨を行うプログラムなどを自社で開発している事例があります。また、外部企業との提携・共同開発によって特定疾患向けのヘルスコーチングプログラムを提供したり、医薬品販売企業と経営統合したりといった、医療と保険のシナジー創出も進められています。

② 中国：
「町医者とのトラブルが絶えない」「総合病院では整理券で数日待ち」といった、独自の医療環境が背景にある中国では、こうした消費者のペインポイントに訴求するソリューションをタッチポイントとして、保険営業につなげている保険会社があります。グループ会社で独自のヘルスケアサービスを展開し、そこからの流入で毎年多くの新規保険契約を獲得するなど、大きなシナジーを生み出すことに成功しています。

③ 欧州：
保険会社でありながら、ヘルスケアを生活者・企業活動のパートナーとなるためのサービスとして位置づけ、積極推進している事例があります。日常の健康・予防サービスから、傷病後の回復サポートまで幅広い分野のヘルスケアサービス提供を進めています。また、ヘルスケアプラットフォームやメンタルヘルスサービスを提供する企業へ出資するなど、ヘルスケア事業への投資も積極的に行っています。

6．今後日本の保険会社が取り組むべきヘルスケアの方向性

では、日本の保険会社は今後どのようにヘルスケア事業に取り組むべきでしょうか。紹介してきた海外の事例は参考にしたいものの、各国独自の社会・医療環境が背景にあると言えるため、そのまま日本に適用することは困難です。

日本が、良くも悪くもガラパゴス的なヘルスケア環境であることを踏まえれば、今後日本の保険会社が目指すべき方向性は大きく３つあると考えます（図表9）。

① ヘルスケア事業の分社化
② ニッチな顧客セグメントに向けたパーソナライズド化
③ ヘルスケアを企業福利厚生の一部に組み込んだ職域のデジタルタッチポイント化

①ヘルスケア事業の分社化
まず、ヘルスケア事業の分社化は、今後ヘルスケア事業単独での収益化を狙う「Well-being Driven型」の保険会社にとって有効と考えられます。ヘルスケア事業が本業に取って代わる、もしくはその業績を補完するまでマネタイズが成功するには、まだまだ多くの投資と時間を要します。こうした状況の中で、ヘルスケア事業が保険会社の“内側”に在り続けると、よほど思い切った資源配分・経営判断をしない限り「保険のオマケ」の域を出ることは難しいと言えます。

株式会社であれば株主、相互会社であれば契約者といったステークホルダーに対して、ヘルスケア事業への投資の位置づけ、今後のリターンなどの説明責任も生じます。こうした“制約”から離れてマネタイズを図るには、分社化が有力な選択肢となります。

②ニッチな顧客セグメントに向けたパーソナライズド化
次に、ニッチな顧客セグメントに向けたパーソナライズド化は、すでに「Improved Underwriting型」の保険会社において取り組みが進んでいます。さらなるニッチ化・パーソナライズド化を進めることは、特に特定の顧客セグメントを得意とする保険会社にとってはブランド戦略との相乗効果を含めて武器になり得るでしょう。

③ ヘルスケアを企業福利厚生の一部に組み込んだ職域のデジタルタッチポイント化
最後に、ヘルスケアを企業福利厚生の一部に組み込んだ職域のデジタルタッチポイント化について考えます。

既に「Health/Wellness Program提供型」の保険会社は、健康保険組合や企業の人事向けに、健康経営の支援や従業員の健康支援をサービスとして展開しています。一方、健保や企業人事からしても、従業員からしても、ヘルスケアというのは福利厚生メニューの一つであり、それ単体に大きな付加価値を感じ経済的資源を投じるのは、健康意識が高い、もしくは健康リスクを感じている一部の層に留まることが想定されます。保険会社、もしくは保険の営業職員に顧客が期待するのは、「今の健康状態、もしくは将来の健康リスクを踏まえたライフプランニング」であり、「そのライフプランニングを踏まえた最適な保障」ではないでしょうか。

特に、これまで保険会社が提供してきた企業の福利厚生としての団体保険（総合福祉団体保険、団体定期保険など）や団体年金（確定給付型企業年金、確定拠出型企業年金等など）については、従業員からしても積極的に加入している意識が薄く、これらを踏まえたライフプランニングや保障設計を受けられることには価値を感じる可能性が高いと言えます。

ライフプランニングは、顧客の健康状態はもちろんのこと、年収・家族形態・持ち家の状況など、プライベートな情報提供が必要になるうえ、「保険販売のために誘導されているのではないか」といったバイアスにも陥りやすいものです。しかし、企業の福利厚生サービスとして、従業員の健康状態や企業独自の福利厚生（保険・年金や健康保険の付加給付など）を踏まえたアドバイスであれば、受け入れられやすいと思われます。

こうしたHealth×Wealthは、企業が近年重視する従業員のWell-beingの概念ともつながりやすく、企業の従業員ポータルサイトなどのデジタル上で提供されれば、コロナ禍で失われた職域におけるタッチポイントとして導入が進む可能性があります。

8．おわりに

本稿で示した方向性のいずれも、ヘルスケアデータの取得・取り扱い、最新のヘルステック、さらには人事・福利厚生や団体保険・団体年金に関する業務・システム面での知見など、幅広い専門性が要求されます。しかし、こうした施策が結実すれば、保険会社にとっての成功だけでなく、国民のWell-beingにつながると確信しています。

PwCコンサルティングとしても保険×ヘルスケアの未来を全力で支えていくべく、求められる専門性を磨き続けていきたいと考えています。主な支援領域は以下の通りです。

① 保険業法の適法性確認を含む新会社設立支援（PwCあらた監査法人と協業）
② 保険業界・ヘルスケア業界専門チームによる新商品・サービス開発支援
③ ビッグデータの取り扱いにおけるプロセスおよびガバナンス構築支援
④ 保険インサイドセールス・デジタルナーチャリング体制構築支援