2022年DX意識調査―ITモダナイゼーション編―

提言1：現場で活躍できるデジタル人材を速やかに育成せよ

企業が競争に勝ち抜く上で、いかに優秀な人材を抱えるかが重要であることに議論はないでしょう。ついては、速やかに全社レベルでの育成プログラムの展開と、そこで学んだ知識を現場で経験できる環境を用意することを提言します。

傾向2で見たように、多くの企業で何らかのデジタル人材育成プログラムに取り組んでいますが、全社レベルで展開している企業はまだ多くありません。もちろん事業部ごとにビジネスの内容は異なり、必要なスキルは異なるかもしれませんが、全社レベルで展開し、企業としての明確なメッセージを社員に伝えることにより、企業全体で変革の気運を醸成することが可能になります。

また、人材育成は一朝一夕に実現できるものではなく、中長期的な視点が必要になるため、CEO自らが旗振り役となって展開することが必要です。

デジタル人材育成は、当然のことながら現場社員に加えて、経営層まで含めたものであるため、その必要性を理解してもらうためにも、経営層自ら学ぶ姿を見せるとともに、スポンサーとなって推進しましょう。

一方で、プログラムを展開するだけでは十分でなく、座学で得た知識を体得し、その知識を組織内に定着化させる必要があります。

そのためには、規模は小さくても現場で実践を重ねることと、従来外部業者に委託していた作業範囲を徐々に自社社員による内製化に切り替えていくことが有用です。

例えば、ビジネス部門において「見える化」に向けた各種ダッシュボードの構築を内製化することから始めるのはどうでしょうか。昨今、プログラミングをすることなくアプリケーションを構築できるサービスは進化しており、従来と比較すると驚くほど簡単に構築可能なものもあります。

またIT部門においては、外部業者に委託していた運用の一部を自社社員で担当し、パブリッククラウドに移行しながら運用の自動化などを内製化していくことも有用な方法です。

その後、徐々にその範囲を広げながら、システム開発の一部も内製化に移行し、最終的には、自社における戦略的業務に関連するシステム企画・開発・運用に関して、内製化することを推奨します。自社社員が現場での経験を重ねることにより、組織としてスキルが蓄積され、結果として現場で活躍できるデジタル人材の育成が加速するという好循環が創出されると考えます。

また社内でプログラムを展開し、実際の現場での成功事例やノウハウを共有し、部門を超えた横展開や定着化を図っていくために、部門横断的なバーチャルなコミュニティを組成すること、これらを専門に推進する組織（CoE）を設立することも有用です。

提言2：速やかにアジャイル開発手法の推進に着手し、自社のスタイルを確立せよ

傾向5で見たように、企業はアジャイル開発推進に向けた準備を着々と進めて、PoCも実施しているものの、人材不足と、過去の失敗のトラウマから、本番活用に踏み切れていません。ここはアジャイル開発の理念や手法を正しく理解して、積極的に全社で推進してほしいと考えます。

アジャイル開発における重要な理念の1つは「経験主義」です。事前に正解を定義/模索するのではなく、実際に起きた事象に目を向け、そこで起きている事象を振り返り、そこから得た学びを次の活動につなげることが重要視されています。

よく比較されるのがウォーターフォール型の開発ですが、これは事前に要求整理や詳細な計画の策定、費用対効果を明確にしてからプロジェクトを開始するもので、その後は計画通りに進捗しているかを確認することが重視されます。

テクノロジーリソースが高額で、何が正解かを事前に把握できる（法制度／規制対応や商習慣など）時代においてはウォーターフォール型は有効な手法でした。

しかし、現在はパブリッククラウドの普及でテクノロジーリソースが安価かつ機動的に入手できるようになりました。また、世の中や技術の趨勢は日々刻々と変化するため、事前に詳細な計画を確定する意味も薄れています。

このため現状や今後においては、ある程度方向性を決めたら仮説を構築して速やかに実行に移し、仮説検証を繰り返すアジャイル開発のほうが有効性は高いと推察されます。

アジャイル開発方法の推進でリーダーに求められるものは、計画をレビューし、細かい進捗管理の結果で部下を叱咤激励する従来型の手法ではありません。優先順位を明確にし、仮説検証後にプロジェクトの加速や減速などを日々意思決定することが重要です。

アジャイル開発をうまく活用している企業は、定期的に振り返りを行い、過去に学び改善を重ねることで、この手法を組織に浸透させています。

実際に推進する際のステップは以下を推奨します。

• 関与者でプロジェクトの理念およびアプローチに関する合意形成をとる
• まずは小さく始めて、自社に適したアジャイル開発手法を確立させる
• 徐々に複数プロジェクトに適用し、自社における成功体験を増やす
• 全員参加による振り返りの機会を必ず設け、振り返りからの学びを次のサイクルの計画に反映する
• 全社展開する際には、アジャイル開発に関する専門組織（アジャイルCoE）を設立し、推進役を明確にする

不確実性が高まり先の読めない時代だからこそ、再度アジャイル開発手法を学び直し、振り返りと継続的な改善を重ね、仮説検証型でプロジェクトを遂行することを推奨します。

提言3：パブリッククラウドで提供される新しいテクノロジーを積極的に活用し、イノベーションを加速せよ

傾向3で見たように、パブリッククラウドを提供する企業は、日々新しいサービスを拡充・提供しています。

従来はハードウェアの代替となるストレージやコンピューティングが中心でしたが、昨今ではIoT、AI、デジタルツイン、ブロックチェーンなど、よりビジネスに直結する領域に拡大してきています。さらに、利用者は量子コンピューターなどの最新テクノロジーも購入することなく気軽に使え、実験ができるようになりました。

パブリッククラウド上であれば共通の仕組みを利用するため、他社との連携も容易になり、オープンイノベーションの加速も期待できます。今後はこうしたパブリッククラウドの期待効果も視野に入れて、積極活用することを推奨します。

従来、ITリソースは自社で購入しなければ使用できませんでした。しかしパブリッククラウドの普及により、企業はインターネットにさえ接続していれば、必要な時に、必要な場所で、必要な量だけのITリソースを瞬時かつ安価に調達できるようになりました。

不要になれば即座に利用を停止し、無駄なコストを削減することも可能です。新規サービスを開発する際にはもはや大規模な初期投資は必要なく、ビジネスが拡大するにつれて徐々に投資を増やせば問題ありません。

さらには、専門的なスキルを有する人材だけがＩＴシステムを構築できた過去と比べて、現在はパブリッククラウドやローコード・ノーコード開発ツールの進化により、特別な知識や経験がなくても簡単に構築できるようになりました。今後のさらなる進化で、現在の表計算ソフトやプレゼンテーションソフトのように誰もが使いこなせるようになるでしょう。

2021年のレポートでも余談として述べましたが、環境問題への世論の関心が高まる中で、パブリッククラウドを提供する企業は積極的にグリーンエネルギーへの転換に取り組んでいます。

一部では、既にカーボンニュートラルを実現していたり、原発数基分のグリーンエネルギーを発電したりするベンダーも出てきています。近い将来は全てグリーンエネルギー化することで、カーボンフリーを実現する企業も出てくるでしょう。

企業にとっては、パブリッククラウドを活用することにより、CO₂削減に貢献する可能性が生じます。現状ではあまり注目されていませんが、一つの大きな効果として、脱炭素が脚光を浴びる日がそう遠くない未来に到来することが予想されます。

以上のように、パブリッククラウド活用の効果は計り知れず、さらなる進化が見込まれます。傾向4（図表15）で見たように、活用に向けた障壁は依然として存在するものの、今後積極的に採用することを推奨します。

提言4：ブラックボックス化と、保守切れ対応の呪縛から解放されるために、勇気をもって基幹システムを刷新せよ

傾向4で述べたように、日本企業の多くは長らく基幹システムの保守切れ対応やシステムのブラックボックス化に悩まされており、一般社団法人 日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）「企業IT動向調査報告書 2022」⁵によると、IT予算の8割弱が現状維持に割かれています。

特に保守切れ対応は、ベンダーのサポートが受けられなくなるので一定期間内に手を打つ必要があり、優先順位を上げざるを得ません。結果として、人材も予算も保守切れ対応に集中投下しなければならない状況に陥ります。このような状況では、基幹システムの抜本的な刷新は難しく、現行踏襲せざるを得ないといえるでしょう。

保守切れ対応自体が企業にとって価値を生みにくい領域であるほか、システム刷新の計画もビジネスニーズよりも保守切れの時期を優先させて検討しなければならない状況を生み出します。

IT人材をよりビジネスに貢献できる領域に再配置し、保守切れ起点のITロードマップから脱却するためにも、パブリッククラウドやSaaSの活用によって基幹システムの抜本的な刷新（モダナイゼーション）に踏み切ることを推奨します。

ただ、基幹システムを一括で置き換えるビッグバン型の更新の場合、影響範囲が極めて広く、予算規模も多額に膨らむことが想定されます。成果が出るのは数年先になるため、想定通りの刷新を実現できないリスクも極めて高くなります。

このため本レポートでは、数年先の一括型ビッグバン更新ではなく、既存システムの機能を目的ごとに分類し、ビジネスの優先度の高いものから段階的に、かつ短いサイクルで新しいシステムに移行するアプローチを推奨します。

具体的には、基幹システムの機能を切り出し、新規アプリケーションやSaaSなどに徐々に置き換えながら、システムを段階的に移行する方式です。

この実現には従来の基幹と呼ばれるシステム範囲を見直し、効率化や標準化を求める領域と俊敏性を求める領域を分割する必要があります。特に俊敏性を求める領域は柔軟な更新ができるようにシステム単位を細分化し、システム間は疎結合で連携を図る全体アーキテクチャを検討することが重要です。

また、基幹システムの刷新を図っても、従来と同じ運用のプロセスや体制、考え方を前提とする限り、刷新後も変更に時間を要する基幹システムができかねません。

傾向1で述べたように、利用者からのフィードバックを取り入れ、迅速・柔軟にアプリケーションが更新できる運用プロセス、外部ベンダーとの役割の見直しなど、ビジネスの変更にITが素早く追随できる仕組み・プロセスを並行で導入する必要があります。

図表18：基幹システム刷新時のポイント