2024年DX意識調査 - ITモダナイゼーション編 -

第1章 ITモダナイゼーションは2023年に大きく進展したが、2024年は足踏み状態

日々の業務に忙殺され、スキル向上や新しい取り組みに必要な工数が確保できない日本企業

デジタル人材育成およびシステム開発・運用の自動化推進に関する社内の障壁を調査したところ、前者に関しては「対象社員が日々の業務に追われ、育成に時間が割けない」が1番多い回答となり、後者に関しては「日々の業務に追われ、自動化に取り組む工数が捻出できない」が2番目に多い回答になりました（図表8）。

この状況を打破するには、業務の非効率な領域を洗い出し、無駄を排除し、必要な業務領域も生成AIを活用して効率化を図るなど、現行業務を抜本的に見直すことが重要です。これにより、スキル獲得や新しい取り組みを実施するための時間を現場で確保できるようになります。これらの活動をDX推進の最重要事項と認識し、現場に任せるのでなくトップダウンで確実に対応する必要があります。

図表8：デジタル人材育成、およびシステム開発／運用自動化における社内の障壁

1．組織の観点：組織の役割を再定義し、利用者起点でサービス志向型組織に移行せよ

従来の企業では、業務部門内で企画と実行が分かれ、IT部門でもアプリとインフラ、開発と運用が分かれる組織構造が一般的です。このような機能別の組織構造は、人的リソースの効率的な配置には有効ですが、組織間のコミュニケーションコストが増加する傾向があります。

顧客のニーズが明確で、そのニーズを満たす製品の提供が求められる時代には、この効率重視の組織形態は効果を発揮していました。しかし、顧客の期待が多様化し、市場の変化が激しくなる中で、企業は単なる製品の販売から、継続的に優れた顧客体験を迅速に提供することへと重心を移しています。このような状況下では、従来の機能別組織では情報共有や意思決定がスムーズに行えず、市場変化への対応に速やかに、かつ柔軟に対応することが難しくなっています。

顧客の期待や市場の変化に迅速に対応するためには、機能別組織から利用者起点のサービス志向型組織への移行が必要です（図表17）。

図表17：機能別組織とサービス志向型組織

サービス志向型組織では、顧客体験を最優先に考え、業務部門の企画と実行、IT部門のアプリケーション、インフラ、運用などの異なる機能を統合し、企画から実行、運用まで一貫して管理するクロスファンクショナルなチームを編成します。これにより、情報の伝達がスムーズになり、迅速な意思決定が可能となります。また、顧客からのフィードバックを直接受け取ることで、サービスの改善や新しい価値の創出が迅速に行えます。

しかしながら、大企業においては組織構造を抜本的に変えることは困難です。そこで、変化への対応力を向上させるために、各組織の役割を段階的に変えていくことを推奨します。具体的には、従来の業務部門は「DXのシステム化要件を整理する」役割から、デジタル技術を駆使して「DXのシステム化をリード、実装する」役割へと変える必要があります。IT部門も「業務部門から受領したシステム化要件を実装する」役割から、「業務部門がシステム化を容易かつ迅速に進められるようにデジタルツールを提供し、セキュリティや脆弱性への対応などによってリスクを最小限にしながら、安定したシステム稼働をサポートする」役割に変更する必要があります。

また、第1章で述べたように、現場は日常業務で忙しく、新しい取り組みに時間を割くのが難しいことが明らかになりました。多くの日本企業で既に採用されているように、日々の業務から独立した専任メンバーで構成されるDX推進部門を設置し、業務部門およびIT部門と密に連携しながらDXの先導役として位置づけます。DX推進部門は「専門領域でのDX支援、パイロットプロジェクトの実施、最新の動向調査とスキル習得、デジタル人材育成、社内のナレッジ共有」などに関連した活動に責任を持ち、各DXプロジェクトを支援するとともに、その活動を全社に広げていく役割を担います（図表18）。

「先進」の約9割がそうであったように、DX推進部門、業務部門、IT部門の密な連携は、DX推進において有効であることが確認されています。しかしながら、部門を超えたチームが一体となって活動するためには、評価指標なども変更しなければ、従来の組織の論理でメンバーは活動せざるを得ません。そこで、クロスファンクショナルチームのリーダーにインセンティブ付与の権限を与えるなど、人事的な施策も合わせることが必要です。これにより、部門の壁を超えて連携しやすくなり、DX推進における組織の壁を取り除くことが可能になると考えられます。

図表18：業務部門、IT部門、DX推進部門の役割分担

3．プロセスの観点：アジャイル開発の適用を拡大し、組織運営にもアジャイルの考え方を適用せよ

これらの障壁を解決するための方向性を以下に示します。

「プロジェクトに専任メンバーをアサインできない」

アジャイル開発を推進するためには、専任メンバーをアサインすることが望ましいとされています。しかし、日々の業務に追われている現実を考慮すると、兼任もやむを得ないと考えられます。この場合、担当者が一定期間作業に集中できるように、他の業務を行わない曜日や時間帯を設定することを推奨します。例えば、日次で行うスクラムを毎日午前中の決まった時間に行い、1～2週間のスプリント終了後に行われるスプリントレビューも曜日を決めて予定を押さえる、などです。また、担当者の作業が過剰にならないように、上司が状況を把握しながら他の業務も含めて作業量を調整することが求められます。

「品質管理や予算申請などの社内プロセスがアジャイル開発に対応していない」

アジャイル開発を活用していても、社内プロセスが従来のシステム開発を前提としているケースは少なくありません。本調査でもアジャイル開発向けの社内プロセスを導入している割合は全体で30%に過ぎません。従来のウォーターフォール型の品質管理では、要件定義後、設計終了後、開発終了後、テスト終了後など、フェーズの終了時にレビューを行う「ゲート型の品質管理」が採用されています。しかし、アジャイル開発では開発対象を細分化し、それらを順番に短いサイクルで開発するため、フェーズの区切りが日々発生します。もし、ゲート型の品質管理をアジャイル開発に適用すると、以下のような問題が発生します。

• どのタイミングでレビューを実施するべきか判断が難しい
• レビューの頻度と回数が多くなり、レビューに係る工数が増加する

このような状況を避けるために、「品質管理は日々担保されている」という状況を構築する必要があり、以下のような「仕組み」で品質を担保することが求められます。

• 受入基準と完成の定義の明確化
• テスト自動化によるエラーの早期検知および品質の継続的な確認
• 設計書やプログラムのデジタル管理基盤、自動化ツールなどの環境整備

品質管理部門は、プロジェクトで実際に行っているプロセスやツールなどの「仕組み」をレビューすることで、品質が担保されていることを確認します。このように、社内の規定や体制・役割を見直し、最新のテクノロジーを活用することで「品質管理は日々担保されている」という状況を構築します。

「発注先の外部ベンダーがアジャイル開発を採用しない、提案しない」

外部ベンダーにシステム開発を委託する場合、事前に合意したシステム機能について外部ベンダーが完成責任を負う「請負契約」が主流です。しかし、アジャイル開発では開発の優先順位が変更されたり、新たな機能が追加されたり、当初予定した機能の開発が見送られたりすることが通常です。これに対応するためには、外部への発注形態を「準委任」に変更することを推奨します。この形態では発注側がシステム開発の完成責任を負うことになりますが、アジャイル開発を実施するためには責任を負う覚悟が必要です。準委任契約に変更しても外部ベンダーがアジャイル開発を提案しない場合、ベンダーを切り替えるか、思い切って内製化に舵を切る必要があります。

アジャイル開発は「利用者起点で考え、活動状況の透明性を高め、短いサイクルで成果を確認し、優先順位をつけて価値の高い作業から実施し、継続的な改善を繰り返す」ことと言い換えられます。このアプローチは、システム開発だけではなく、通常の一般業務においても適用可能です。また、アジャイル開発の代表的なフレームワークであるスクラムのガイドにも、「スクラムは、スクラムが誕生したソフトウェアプロダクト開発の領域を超えて、本質的に複雑な作業を必要とするさまざまなドメインで採用されている」と記載されています。

アジャイル開発の考え方を組織運営に適用することで、顧客のニーズや市場の変化に柔軟に対応し、迅速にフィードバックを反映することが可能となり、より大きなDXの成果が得られると考えられます。また、チームの協力とコミュニケーションが促進され、イノベーションの創出や問題解決能力の向上にもつながるため、組織全体でアジャイルの原則を取り入れることを推奨します（図表22）。

図表22：アジャイル開発の考え方の組織運営への適用

おわりに

今年で4回目を迎えた本レポートは、「日本企業のDXは、従来のやり方のまま取り組んでいるので、思うような成果が出ていないのではないか」という仮説に基づいて作成しました。

2024年の調査結果を見ると、「先進」の比率は3年前から大きな変化は見られませんが、昨年大幅に「準先進」が増加し、その流れは今年も維持されています。多くの企業がアジャイル開発やクラウドネイティブ技術を活用し、DXの道を歩み始めていることがわかります。特に、アジャイル開発に関しては、一昨年や昨年に見られた「過去の失敗のイメージが払拭できない」という障壁が、今年の調査では克服されていることが判明しました。今後アジャイル開発の適用は、より広まっていくと予想します。

一方で、現場の実態として「現行業務に追われてデジタルスキル獲得や新しい施策に割く時間が確保できない」という新たな課題が明確になりました。このような状況を打破するために、生成AIや自動化ツールなどの新しい技術を活用し、組織の壁を超えて会社全体で、新しい「やり方」の導入に挑戦していただきたいと考えています。「先進」の成功事例を参考にしながら、自社に適した取り組みを進めていただけると幸いです。現場主導での変革には限界があるため、リーダー陣主導のトップダウンで取り組むことが重要です。

本レポートが、皆様のDX推進の一助となり、今後の企業活動において具体的なアクションを起こすための参考資料として活用されることを心より願っております。また、DXの取り組みは一過性のものではなく、継続的な改善と学びのプロセスであることを念頭に置いていただきたいと思います。

最後に、本調査にご協力いただいた皆様、および本レポートの作成に関わった全ての方々に深く感謝申し上げます。今後も引き続き、DXの進展を見守り、皆様とともに新しい未来を築いていくことを楽しみにしております。