新たな世界への適応

本稿の元となる記事は、「strategy+business」に2020年5月に掲載されたものです。

※一部のサイトへのリンク先は原文に則って英語のページとなっております。
 

ADAPT+COVID-19

Asymmetry（非対称性）――個人間、国内および世界の地域間、さらに世代間での拡大する貧富の格差により、世界の分裂が進んでいます。COVID-19により貧富の差は加速度的に拡大するでしょう。国家間の不平等は悪化すると思われます。今回の危機を乗り切るために指導者が選択する施策や被害の程度が国によって異なり、立ち直ろうとする国々や地域の間で格差が広がるためです。小規模事業が倒産し、失業率が悪化し、景気後退時によくあるように富のピラミッドの最下層が過度の困難に陥ることにより、国内の格差も拡大するでしょう。また投資に回る資金が減少するにつれて、裕福な地域と資本不足に苦しむ地域にすでに存在する格差は悪化すると思われます。人口動態レベルでは、コロナ以前には3つの層がリスクにさらされていました。退職を控えたすでに資金不足の高齢者層、衰退する雇用市場でこれから就職する若年層、債務を抱え失業できない中堅労働者です。これらの集団に新たに第4の層が加わります。ぎりぎりの生活で踏みとどまっていたが、住居費、食費、その他基本的な生活費が払えなくなり貧困に陥る人々です。

Disruption（破壊的な変化）――テクノロジーと気候変動は極めて強力で、互いに結びつき破壊的な変化を起こす力です。そして、その兆候はCOVID-19によってさらに増幅されるでしょう。大手テクノロジー企業に代表されるようなプラットフォーム型事業モデルを擁する組織の勢力と影響力は、今後も拡大すると思われます。外出禁止や自粛生活の結果、私たちの多くは主にテクノロジーを介して人と接し、働かざるをえません。また、同じようにテクノロジーを介してエンターテインメントの配信コンテンツやオンラインショッピングを楽しみ、隔離生活のマイナス面を友人や家族とつながることで緩和しています。テレワーク、動画配信、eコマースのいずれであれ、その活動の大部分は最大手の企業に流れ、膨大な利益を生んでいます。例えばNetflixは、2020年第1四半期に1600万人の新規加入顧客を獲得しました。これは2019年第4四半期の2倍近くに上ります。パンデミックは、（社会的距離をとる必要のない）AIやロボティクスを利用した業務の自動化も加速すると思われます。ブルッキングス研究所は、収益の落ち込む時期は人件費が相対的に高くなるため、産業分野の自動化が一気に進む傾向があると指摘しています。気候変動は、人類および地球が直面する依然として最も重要な破壊的変化です。気候変動から生じる喫緊の課題とこれに伴う生物多様性の急激な喪失など複数の危機は、経済活動の停滞によりCO2排出量が一時的に減少したとしても長期的には緩和されないでしょう。一方では、COVID-19の影響で引き起こされた経済危機により、人々の関心が薄れ、温暖化対策に向かうはずの投資が他に配分されるおそれがあります。代替エネルギー源への投資は、政府や企業のリーダーが目の前の緊急事態を重視し、原油価格が過去最低水準に下落する中、減少すると見られます。しかし他方では、政府が自国経済の改革を進める中で、韓国の例に見られるように気候変動緩和の取り組みを政策の柱とする可能性もあります。また、自然災害の可能性に対する人々の共感が高まり、危険リスクの影響を緩和したいという声が強まるかもしれません。

Age（人口動態）――人口の高齢化が一部のセクターにもたらす課題、例えば医療制度の不備、が今回の危機により深刻さを増し、今や中心的課題となっています。COVID-19は年齢層に固有の悪影響を及ぼし、多くの人々の生活の見通しを変えるでしょう。世界には大きく2つのタイプの国に別れつつあります。人口の相当部分が退職年齢に近づき、その結果社会保障や医療制度に負荷が加わっている国々と、人口の大半が労働年齢にさしかかり、教育機関の整備と新規事業による大規模な雇用創出が必要な国々です。若年層の多い国で、増え続ける求職人口に対する雇用が景気後退によって減少し賃金が抑制されれば、危機的状況に陥るでしょう。例えばエジプトでは、18～29歳人口（1900万人、国内人口の4分の1）の失業率がコロナ前の時点で30パーセントを超えていました。人口動態上の対極にある国では年金基金や退職積立金、運用資産が目減りし、一部の人々はいつまでも退職できないか、政府の経済モデルによる現在の想定額以上の給付がなければ退職後の生活が成り立たない可能性があります。

Polarization（分断）――世界の分断は今回のパンデミックのかなり前から始まっていました。国の制度や指導者への信頼が崩れ、格差が拡大し、対立するグループ間で意思疎通が成立しないほどに対立が進み、多国間機関が指導力の維持に苦労する中での流れでした。COVID-19はこうした潮流を強めたにすぎません。世界保健機関（WHO）は、十分なリソースを持たない多くの国々がWHOやその他の機関を頼る状況にある中で、自らの力を発揮し資金援助を維持しようと苦慮しています。ワクチンや医療物資の需要が急増する中、各国は経済協力から手を引き、グローバルサプライチェーンの幅広い見直しを行っています。今回の危機から立ち直る経験を共有することで、人類は再び力を合わせ始めるかもしれません。しかし短期的には国内の問題の方が重要になり、国際的な協力関係は新たな困難にさらされるでしょう。

Trust（信頼）――私たちの社会機能を維持する政府、市民社会、企業、諸機関への信頼は、特に恵まれた立場にない人ではすでに大きく低下しています。諸機関へのこうした不信は、今回の危機に対処するための取り組みに悪影響を与えています。多くの地域でソーシャルディスタンシングの奨励に従わなかったり、ワクチンの有効性を疑問視したりする人々がいます。今回のパンデミックの今後の動向を人々が注視する中、指導者は信頼を構築するかさらに失墜させるかを決定する機会を与えられています。社会システムが自分たちを裏切るのではないかと感じ、今後の生活改善に希望をなくす人が増えるほど、すでにもろくなった信頼の絆が寸断される可能性も高まるでしょう。私たちが今生きている世界を正しく認識できる力を持った新たな指導者が、現在の状況には必要なのです。

効果的な対応

こうした問題は、あまりに困難で太刀打ちできないように思えるかもしれません。しかし、何もしないことの言い訳にはなりません。政府、企業および諸機関のとるべき質の高い対応に必須の要素は共通しています（下記の図を参照）。私たちは選びとろうとしている選択肢の内容を正しく認識する必要があります。それは、今後の対応に必要な行動を実行する私たちの能力を、大きく左右することになるからです。

Repair（修復）――短期的に見て最優先すべき作業は、壊れたものを修復することです。まずは、バランスシートから着手すべきでしょう。政府は人的・経済的被害を修復するにあたり、国家債務の増加、税収ベースの減少、短期の財政支出増加に対応しています。また、老後資金が大きく目減りした高齢者やぎりぎりの生活からさらなる困窮状態に陥った若年層など、ダメージを受けた国民一人ひとりのバランスシートも修復しなくてはならないでしょう。政府は財政負担を管理し、歳入を補填し、企業の成長とそれに関連した新たなスキルの育成を加速させる方法を見いだす必要があります。こうした修復努力が成功するか否かが、今回の危機の今後の影響の長さを左右するでしょう。そして、これは長く辛い道のりになるということを見誤ってはなりません。2007～2008年の世界金融危機から世界のほとんどが立ち直るまでに10年を要しており、一部の国や社会の一部分ではまだ回復にいたっていません。パンデミック初期の対応期間に繰り延べされた債務の水準は、世界金融危機時とその後の景気対策の支出総額をはるかに超えます。英国は3月だけで655億ポンド（816億米ドル）規模の経済対策法案を成立させました。世界金融危機の際の英国の財政出動は420億ポンド（523億米ドル）でした。穴が深ければ、埋めるのにも多くの労力と時間がかかります。

一方で企業は、悪化した財務状態と収益の急激な落ち込み、そして多くの場合、弱体化したサプライチェーンとストレスを抱え疲弊した従業員に対処する必要があります。これらの要素の緊急性を一つひとつふるいにかけなくてはなりません。組織の問題が長引くことにより、迅速な回復の芽を摘むようなことがないようにするためです。また多くの場合、問題の優先順位づけには長期にわたって注意を払いリソースを充当する必要があります。一部の企業は比較的よい状態で今回のパンデミックから立ち直ることができ、他の企業が抱える問題から生じた機会を利用できる立場に立つでしょう。しかし場合によっては、その企業の経営状態がもともと悪すぎた、または効果的な修復戦略を実行できなかったなどの理由から修復の努力が実らず、倒産や清算にいたることもあるでしょう。ここでも、コロナ後の世界に何が本当に必要かを理解し、それに基づく明確な意思決定と断固たる行動が肝要です。

Rethink（再考）――この項目は概念的なもので、修復努力に関する意思決定に必要な視点を提供します。世界中の人々が、困難や不安といった経験を共有しています。今回のパンデミックから立ち直ったとき、状況は一変しているでしょう。あらゆる国家や組織は将来の姿を、現実と概念の両方のレベルで描き直す必要があります。組織とそのリーダーは、大きな危機に立ち向かい日々の緊急事態に対応するにあたって、戦略的であることを自らに課さなくてはなりません。船底から水をくみ出しながら船を設計し直すことは大変な目標のように思われますが、それは必要なことであり、義務であるといってもよいでしょう。

今回の危機によって各国および企業の状況は一変するでしょう。したがって、数カ月前に考えたものとは大きく異なる競争戦略や提携戦略が求められます。各国は国家安全保障、経済および危機管理の観点から、国内回帰に必要不可欠な要素を検討しなくてはなりません。さらに広い意味では、国家も組織も「成功」の意味を再考する必要があります。GDPと一株あたり利益は、過去何十年にもわたって私たちの成功の指針となってきました。しかし、私たちの取り組みを導くことのできる、物質的、社会的および環境面の進歩を測る新たな基準が明らかに求められています。最後に、ADAPTの圧力によって確実に浮上する予測しえない問題への対処に必要な、柔軟な適応能力をどうすれば生み出せるでしょうか。再考することにより、組織は将来についての考察を現在の視点にとり入れ、その結果レジリエンスを高めて成功を収められるようなかたちで修復を施すことができるでしょう。

Restart（再開）――多くの組織が、政府の要請によって閉鎖、あるいは経済的理由から休業せざるをえなかったため、変容した世界で活動を再開する必要があります。そのためには、事業を始める際の通常の手続きを踏まねばなりません。すなわち、事業計画の策定、開業資本の調達、サプライチェーンの構築、従業員の採用、および新規の顧客を惹きつけ既存の顧客を引き戻すためのカスタマーエクスペリエンスの見直し、そしてブランド構築です。ただし今回のプロセスには新たな困難が加わります。これらの妥協点を把握し、気候変動や新型ウイルスなど将来確実に起こる破壊的な変化を乗り切る能力を身に付けられるよう、注意を怠らず、上記の全てをこなさなくてはならないのです。

公立学校や一部の医療システム、さらに都市によっては公共交通機関を含む公共部門の一部で、再開に関する同じような課題を抱えています。他の行政分野における再開時のハードルはそれほど高くないものの、企業はそうではないため、企業支援の方法が各国の今後の成長能力と国家の財政状態に影響を与えるでしょう。こうしたエコシステムを順調に回復させるには、政府当局が再開プロセスに関与することが非常に重要となります。

この修復・再考・再設定のプロセスのどの段階でも、やり直しの必要性が生じる可能性があります。世界中で不確実性が高まる現在では、こうしたプロセスが新常態となります。次の危機が起こったとき、今回の経験の教訓から学ばなかった組織は修復モードからやり直すことになるのです。

Reconfigure（再設定）――各組織は、公的機関と民間機関の再設定により、システム全体を具体的に見直す必要があります。これは修復プロセスに伴う改革よりもはるかに抜本的な、各組織の再設定を意味します。今回の危機は、世界中の多くの機関で21世紀に向けた準備がまったくできていないという厄介な真実を浮き彫りにしました。医療、法律、教育、税制を含めた社会システムが再設定され、より効率的・効果的で、ADAPTの課題に有効に対処できるようになることが不可欠です。

具体的には何を意味するのでしょうか。グローバル経済に内在する非対称性に対処するには、政府が小規模企業の育成とその事業拡大を広い範囲で加速させる必要があります。気候変動のもたらす混乱に立ち向かうためには、政府と民間企業が共にエネルギー・気候関連政策を練り直し、カーボンフットプリントを低減するための投資を行わなくてはなりません。これには新規雇用を喚起する投資を呼び込むプラスの効果もあります。再設定は、パンデミックの対応により急速に普及したリモート診療、遠隔教育、リモートワークといった流れを活用するという側面も持っています。しかしその場しのぎの対応よりもむしろ、サプライチェーンの計画的な国内回帰といった問題解決手法の意味合いが強いのです。

ビジネスの取引と社会的活動の大部分をデジタルプラットフォームやデジタルフレームワークにより円滑化する、プラットフォーム型経済への備えができてない企業は、早急に準備をしなくてはなりません。組織に頑健性をもたらし、ローカライゼーションへの今後の非常に大きな圧力を認識するため、テクノロジー戦略、地理的拠点、事業モデルを再考する必要があります。変化した経済環境に必要な製品・サービスは何かという観点から、保有する事業を評価することが必要でしょう。政府と同じく各組織も、今回の危機から生じた機会を無駄にせず、さらによりよい将来に向けた体制をつくれるよう意義ある再設定に着手しなくてはなりません。

再設定は今までより比較的やりやすいかもしれません。COVID-19が、立ち止まって考える貴重な時間と、あまりに骨が折れるため以前はほとんど不可能と思われていた改革を実行に移す機会を生んだからです。問題は、各組織がより少ない経済的資源で構造改革を実行しており、いつなんどき別の大きな混乱が起こるか分からないことです。新たな法制定によって事業計画を見直さなくてはならなくなったり、自社のサプライチェーンに欠かせない国でCOVID-19の急激な感染拡大が起こったりする可能性もあります。再設定の段階で失敗する可能性も、修復段階より少ないものの依然として存在します。

Report（報告）―今回のパンデミックのさなかには、常に明確な答えを得ようとする動きが見られました。個人がとるべき対策は何か、検査は受けられるのか、あるいは今後の方針をどう立てるかといった問いへの答えです。不確実性が高く恐怖の対象が見えないとき、人々は受け取る情報が信頼できさえすれば日々の生活を落ち着いて過ごすことができます。投資家、規制当局およびステークホルダーも、キャッシュフローから従業員の健康にいたるまであらゆるリアルタイムの情報を求め、さらなる開示を要求するようになるでしょう。変革を促した今回の経験を共有し立ち直った人々は、より良心的で思慮深くなり、先に述べた変化を受け入れつつ自らが問題に備えコントロールする権利を手に入れるために、幅広い問題について透明性ある情報を得たいと考えるでしょう。分かりやすい例を挙げると、全ての企業は今後財務リスクを抱えます。投資家、規制当局、従業員、顧客、および一般の人々からは、政府や企業にとっての現実的リスクのはるかに詳細なデータや、そうしたリスクに対応するための具体的なプラン、およびそのプランの有用性についての情報を求められるでしょう。政府から特別な支援を受けた業界は、さらに厳しい目を向けられる可能性があります。ステークホルダーは目標の達成度に関する継続的な説明を要求するでしょう。

筆者紹介

• Blair Sheppardは、PwCネットワークのストラテジー＆リーダーシップ部門のグローバルリーダー。デューク大学フュークワ・スクール・オブ・ビジネス名誉教授および名誉学部長。ノースカロライナ州ダーラム在住。
  
• Daria Zarubinaは、PwCストラテジー＆リーダーシップ部門グローバルチームのメンバー。モスクワ在住、PwCロシア・ディレクター。
  
• Alexis Jenkinsは、PwCストラテジー＆リーダーシップ部門グローバルチームのチーフ・オブ・スタッフ（chief of staff）。ロンドン在住、PwC英国ディレクター。
  
• Thomas Minetは、PwC米国ディレクター兼ストラテジー＆リーダーシップ部門グローバルチームのメンバー。本記事にも寄与。
  

※本コンテンツは、PwCが2020年5月に発刊したstrategy＋businessの「Adapting to a new world」の一部を抜粋し翻訳したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。