CMOとマーケティングリーダーが今やるべきこと

持続的かつ顧客中心のソリューションとなるテクノロジーの採用

マーケティング担当者は、自らの創造性、好奇心に加え、革新的ソリューションへの見識に誇りを持っています。CMO（最高マーケティング責任者）は変革をリードすることを望んでおり、ブランドの差別化を進めて市場シェアを伸ばす必要性を認識しています。そして、そのために全社的な投資の拡大を進めています。しかしながら、CMOは同時に「CxOをはじめとしたステークホルダーからの期待のコントロール」の必要性を感じているかもしれません。例えば、2023年8月のパルスサーベイによれば、CMOの90%が新たなテクノロジーの導入によって創出された価値の可視化を課題に挙げています。

今日のように複雑化したマーケットでは、顧客に密着して良好な投資収益率（ROI）を確保するために、よりスマートでデータドリブンな意思決定が必要とされています。CMOは他のCxOと協力することによって、マーケティング機能の強化と事業全般の価値向上を実現する継続的なソリューションを見つけ出すことができます。

漸進的な成長を示すことによって、顧客に焦点を絞った投資の正当性を実証

不透明な経営環境において、今後12～18カ月間でコスト削減を計画しているCMOは全体の21%にとどまります

CMOは、企業ブランドの番人として、常に変化する顧客の嗜好を理解する役割を担っています。そのために、マーケティングリーダーは、顧客を獲得して成長を図りつつ、顧客を維持することに投資のターゲットを絞ります。同時に、CMOには、より少ないリソースでより多くの成果を上げることが求められています。取締役の40%、CFOの37%が今後12～18カ月間でコスト削減を予定していると回答しています。つまり、CMOはROI志向を継続し、かつその成果を実証しなければなりません。

それは、顧客欲求の変化を捉え、パーソナライズされた顧客体験を提供することに注力し、顧客を獲得、維持していくことを意味します。しかし、このようなパーソナライズ体験の提供が顧客の獲得に実効を上げていると強く認識しているCMOは全体の35%、顧客の維持に実効を上げていると強く認識しているCMOは全体の49%に過ぎません。

新しいテクノロジーは決して特効薬というわけではありませんが、多くの企業において、将来の成長戦略に組み込まれています。マーケティング担当者にとっては、このような新しいテクノロジーへの投資により、顧客へのアクセスが容易になり、需要の創造、買収コストの低減、事業転換を進めやすくなります。CMOは事業改革には楽観的かつ前向きではあるものの、新しいテクノロジーに要するコストが変革を行う際の課題になるとするCMOは全体の90%に上っています。また、そのうちの63%は、新しいテクノロジーが採用されると、これまでのビジネスモデルが実情にそぐわなくなるだろうと指摘しています。これらのモデルの見直しを目的とする投資の増加を予定しているとの回答が57%を占めたのは、こうしたことに起因すると言えるでしょう。

マーケティングリーダーの間では、このような支出増とそこから得られるリターンのバランスを保つために、AIなどのテクノロジーを通じた効率性向上への期待がより高まる可能性があります。回答者の半分以上（54%）がマーケティングAIの利用に向けた投資を増加させています。また、回答者の43%は、今後12～18カ月のうちに、生成AIがマーケティング機能における新たなビジネスモデルのサポートに役立つだろうと強く考えています。事業環境の進歩に遅れないための変革は必須ですが、CMOはここで立ち止まって、自らの立ち位置（どのように求められるレベルのROIを実現すべきか）を再考する必要があるのかもしれません。

今あなたができること

• より小規模で実効性の高い投資に注力する。テクノロジーを適切に活用するユースケースを明らかにすることによって、規模の適正化を進め、かつ、長期でのリターン拡大可能性（長期戦略）を追求できるようなる。そのためのマーケティング従事者のスキルアップを促進する。

• 顧客獲得に集中する。自社の価値とケイパビリティのバランスを図ることにより、企業ブランドの価値を広めてくれる強力なロイヤルカスタマーの獲得につなげる。

• 顧客のロイヤルティをビジネスの成長と顧客維持の原動力にする。ロイヤルティ醸成のための予算を増額する場合、CMOは、ビジネスの成長をもたらす対象顧客を明確化し、その過程で得られた知識やインサイトを顧客とより良い関係を築くために活用します。

25%：適切なテクノロジーの利用によるマーケティング戦略の強化

これは、自社のビジネスモデルに新テクノロジーを組み込むことが今後3～5年における最優先の戦略課題であると回答したCMOの割合です

テクノロジーの目覚ましい進歩に伴い、マーケティングの役割に無数の新しい可能性が生まれています。顧客戦略の転換に画期的な成果をもたらすためにはどのテクノロジーやアプリケーションに注力すればよいかを探り当てることは、CMOの手腕にかかっています。ある物語を捉えてからデータを分析するに至るまで、先端的なテクノロジーを利用すれば、これまでとは違う方法で、顧客ニーズに対処できるようになります。

今後3～5年間の自社の戦略的優先課題に関して、新たな収入源の確保（29%）に次いで、4人に1人のマーケティングリーダーが、新たなテクノロジーを社内に根付かせることと回答しています。またカスタマージャーニーの見直し（46%）、マーケティングパフォーマンスに関連したデータ分析と洞察（44%）、およびAIで実現できるデータ分析と洞察（40%）に新しいマーケティングテクノロジーをすでに利用しているとCMOは回答しています。

このようなテクノロジーによって、マーケティング担当者は、以下のようなことをより少ないリソースで行えるようになります。

• ルーティンワークの自動化によって、自動化の対象業務に費やされていた能力をより価値の高い分野に振り向けられるようにすること。
• 手持ちのデータをディープダイブし、得られる知見をより的確かつ迅速につなぎ合わせコンテクストとして理解すること。
• 貴社の従業員が顧客に集中できるようになり、よりパーソナライズされ、洗練されたカスタマージャーニーを提供できるようになること。

成功のカギとなるのは、新たなテクノロジーに習熟したチームを編成することです。CMOの40%は、新テクノロジーに習熟するための研修を現在の従業員に施すことが今後3～5年間の重大なテーマになるだろうと回答しています。それにもかかわらず、その半数以上が、マーケティング人材、採用、スキルアップのための投資額が減額される（CMOの9%）か同水準にとどまる（同43%）予定であるとしています。CMOは、より少ない研修予算で、より多くの成果を上げることを求められています。

今あなたができること

• 投資対象であるテクノロジー自体から期待される成果を検討すること。堅牢なデータはビジネスケース（投資の妥当性／投資価値）の強化を実現するはずであり、必ずパフォーマンスを測定し、戦略の価値を示すベンチマークを作成してください。

• 該当するマーケティング機能が貴社の収益に与える影響についての認識を共有すること。

• 貴社における短期および長期のマーケティング投資のバランスを図ること。これは成長と持続的価値のために不可欠です。

• 顧客との信頼を醸成すること。信頼を獲得し維持できれば、貴社の収益向上につながります。構想の最初の段階から、貴社のマーケティングテクノロジー構想に信頼を根付かせます。

マーケティングの価値をCxOに実証する

企業の重大な意思決定を下す階層（いわゆるマネジメント層）にまでマーケティングの価値が理解されていると強く考えるCMOは、全体の54%に過ぎません

過去のパルスサーベイで指摘されていた懸念が表面化しはじめているのかもしれません。2022年11月の調査では、他部署に先んじて予算を削られると予想するCMOが全体の89%に上りました。今回の調査結果をみると、このような予算削減が現実のものになりそうな気配です。さらに、CMOはこれに先行しようとしているのかもしれません。新規雇用の停止に加え内定の取り消しを、他のCxOメンバーのいずれにも増して実施しています。しかし、優秀な人材なくして改革に向けた態勢を整備することは困難です。

マーケティングリーダーは、自らの価値を実証していく必要性を強く認識しています。CMOはより幅広いCxOの理解を求めようとしているものの、マーケティングの価値が社内で重要な意思決定を下す階層にまで理解されていると強く考えるCMOは全体の54%に過ぎません。それと同時に、CxO全体との間で有意義な関係を構築できていると強く考えるCMOは全体の約半数（49%）です。

価値の実証に関していえば、CMOはCFOとの連携を考慮すべきでしょう。財務部門のリーダーは、長年にわたってテクノロジーを利用してROI改善を立証し、経費を節減し、効率性を高めてきました。現在では、最新のイノベーションをいち早く取り入れて、このような能力を強化し、さらにはコスト削減から価値の創造へと、事業の方向転換を果たそうとしています。CMOは、財務担当者から、より洗練された予算編成モデルを構築する方策についての知見を得ることができます。顧客はコストではなく資産であると考えることからCFOとCMOとの連携が図られ、企業の長期的な成功を約束するコンビネーションが実現します。ここから、顧客体験を維持しつつ持続可能な価値の創造につながる投資に注力できるようになります。

今あなたができること

• 貴社のビジネス戦略目標に鑑みて、マーケティング機能のサポートに適切な人材を確保します。
• CxOとの信頼関係を構築し、貴社のために貢献できる価値をCxOに提示します。このようなアイデアは社内のステークホルダーだけにとどまるものではありません。というのは、社外の協力者が問題解決に役割を果たし、豊かな事業関係の構築に貢献できるからです。
• 貴社の財務部門担当者から収集したツールや方法を駆使して、予算編成を改善します。

CxOへの説明責任を果たす

• マーケットシェアの拡大に向け、今後1年間で顧客ロイヤルティと顧客維持に焦点を絞ったマーケティング予算を「増加する」と回答したCMOは全体の54%です
• また、広告支出モデルにおけるマーケティングへの投資を「増加する」と回答したCMOは全体の47%、「現状維持する」と回答した人は「41%」であり、合計88%のCMOが現状以上の投資を考えています。
• 一方で、CMOには、より少ないリソースでより多くの成果を上げることが求められています。取締役の40%、CFOの37%が今後12～18カ月間でコスト削減を予定していると回答している中、CMOはROI志向の検討を継続し、その成果を実証しなければなりません。同時にCMOの21%は今後12～18カ月間でのコスト削減を計画しています。
• CxO全体との間で有意義な関係を構築できていると強く考えるCMOは全体の約半数（49%）となっており、CxOとCMO間での認識や考えのギャップが見て取れます。
• そこで、CMOはより幅広いCxOの理解を求めようとしているものの、社内で重要な意思決定を下す階層（マネジメント層）にまでマーケティングの価値が理解されていると強く考えるCMOは全体の54%に過ぎません。
  

上記レポートにおいてマーケティングテクノロジーの導入に関する提言が多い一方、テクノロジーを導入するだけでは解決できないことがあると私たちは考えます。それはCxOへの説明責任を果たすことです。

上記数値からも見て取れるとおり、マーケティングは戦略的成長領域としてとらえられている中で、CxOにマーケティングの経済価値をきちんと伝え、CxOから理解を得る必要があります。

しかし、CxOに正しくマーケティングの効果を示せている企業や、説明責任を果たすためにすべきことが分かっている企業はわずかです。

これまで広告代理店と協働しテレビCMを打ち出すことが主軸だったのが、昨今はマーケティング予算が縮小する中、テレビCMの枠への投資をソーシャルメディアに分配し効果を出すことが求められるケースが多くなっています。テクノロジーの発展に伴い、従来より定量的に効果を測定できるようになったものの、実際にどの程度の効果が出ているのかを定量的に示すことができている企業はわずかです。

そのような状況下で、CxOにマーケティングの効果を示すには、2つの取り組みが必要と考えます。

第一に、ターゲット顧客を改めて定義し、顧客の優先順位を付け直し、そのターゲット顧客に合った戦略やアプローチを取っていくことが非常に重要になってきます。即ち顧客戦略の策定です。

第二に、マーケティングのプロトコルのみでCxOに説明責任を果たしてきた現状から脱却する必要があります。即ち、ビジネス指標とマーケティング指標を連動させたマネジメントの実現です。昨今では、高度なアナリティクスモデルを用いた手法としてMMM（Marketing Mix Modeling）が有望視され、一部の企業で導入が始まっています。これまでにないケイパビリティが必要となるため導入にはハードルがありますが、CxOへの説明責任を果たし、マーケティングによる更なるビジネス貢献を実現するために、このMMMの積極的検討を推奨します。

私たちは実際に複数企業の顧客戦略策定およびMMMの支援をしています。今回はそのうち3社の事例を紹介します。

1. 電力会社向けマーケティング施策強化

• 背景・課題：電力自由化などの事業環境の変化に伴い、同社は既存顧客の新料金プランへの移行・維持を目標とし、施策展開を検討していたものの、①各顧客がどのような顧客で、②現顧客体験のどこを改良すれば移行促進・離反防止ができ、③どのような施策を打てば移行促進に効果的かが不明確であった。
  
  
• 対応策・アプローチ：まずは顧客像の明確化のため、利用可能データ、情報を基に各顧客像・顧客体験を仮説ベースで策定。次に、定性調査を通じて仮説を精緻化し、定量調査を通じて顧客分類・顧客像・顧客体験・プロモーションの有効性を検証した。その中で顧客セグメントごとの量（規模）と質（流動性）を基に優先度を付け、注力ターゲットを定義し、注力ターゲットに向けたブランドや訴求便益を定義。その上で、注力ターゲットに向けたクリエイティブや媒体を選定し、ROIを最大化できるプロモーション施策を検討した。
• 成果：その結果、顧客の新プラン移行に向けた顧客戦略の策定とプロモーション施策の評価を定量的に実施することができ、マーケティング施策のPDCAサイクルが構築され、各施策のROIを測定可能な仕組みを構築した。

2. 製薬会社向けデータドリブンマーケティング戦略策定

• 背景・課題：営業・マーケティング戦略において、誰にどのような情報を伝え、また、その際にどのチャネル（人およびデジタル、それぞれ複数の施策あり）からどれくらいの潜在・顕在顧客にリーチし売上目標の達成を目指していくのかが不明確だった（戦略に具体性がなかった）。
• 対応策・アプローチ：顧客および顧客セグメントごとに特定のメッセージの組み合わせを伝えることで期待できる売上伸長幅を算出した上で、そのメッセージを伝えるのに必要な情報訴求ボリュームとその手段（ROIを最大化するチャネルミックス）を検討した。
• 成果：チャネル別での顧客へのリーチ状況、メッセージ浸透状況、メッセージが浸透した顧客での売上伸長率をトラックし、営業・マーケティング活動のROIを可視化するとともに期中の柔軟な投資配分・メッセージの配分の見直しを可能にした。

3. 事業会社向けブランド・マーケティング戦略・投資額の策定

• 背景・課題：組織再編に向けたブランド・マーケティングの役割・KPIを、ビジネス指標と連関した設計を行い、適切な投資額の設計、戦略立案が求めれていた。
• 対応策・アプローチ：ビジネス指標を達成するために、マーケティングKPIツリーにおける必要数値・歩留り率の算出を行い、シミュレーションモデルにより、何を現状から投資割合視点から改善を行い、新たなタッチポイントの追加・期待される効果を含めて検討、戦略化した。
• 成果：組織再編前のブランド・マーケティング投資額から施策単位での最適な投資額と効果のシミュレーションにより、過剰投資を抑制を行いつつ、費用対効果が高くビジネス指標の達成が可能となり、従前予算より25%の予算抑制を可能にした。

上記事例のようにCxOに十分にマーケティングの経済価値を伝えるためには、どの顧客に（Who)、どの商品／サービスを売るために（What）、どういったコンテンツやメッセージで訴求すべきか（How）をあらためて定義すること。ならびにビジネス指標とマーケティング指標を連携させる必要があります。しかし、私たちの経験値から述べると、そういったことができている企業はわずかです。マーケティングテクノロジーに投資する前に、Who／What／Howを再定義し、どのようにビジネスのリターンを得ていくのかを可視化してみてはいかがでしょうか？

※本コンテンツは、Jon Glick、Samrat Sharma、CJ Bangahが執筆した、PwC米国『CMO and marketing leaders Latest findings from PwC’s Pulse Survey』を翻訳したものにPwC日本独自の内容を追加したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。