フコク：新規事業の価値を可視化し、異分野への参入にワンチームで挑戦

技術には自信、しかし事業に苦戦 ――異分野参入の難しさ

屋代：
1953年の創業以来、フコクはゴム製品の素材・材料開発から設計・製造までを一貫して手掛けてきました。自動車用ワイパーブレードのゴム製品では国内市場をほぼ独占していますよね。そのフコクがなぜライフサイエンス業界に参入したのでしょうか。

御子柴：
自動車産業が大きな変革期にあるからです。フコクは従来のガソリン車のような内燃機関に関連するゴム部品の開発・製造を強みとしていました。しかし、電気自動車（EV）の台頭で、従来のビジネスモデルが将来的に縮小する可能性に直面しています。EVはエンジンを持たず、多くの従来型部品が不要になります。そうした危機感から自動車以外の分野に新たなビジネスの柱を立てるべく、新規事業を探していました。

フコクの創業の精神は「Yes, We Do!」（みんなで新しいことに挑戦しよう!）です。既存のコア事業であるモビリティ事業の収益拡大と同時に、将来に向けた種まきとして非モビリティ事業にも挑戦し、新たな価値創造に取り組んできました。迅速細菌検査事業も、その一環です。

屋代：
迅速細菌検査事業は、ゴムの技術力を活用したと伺っています。そのきっかけは大阪大学との共同研究でしたよね。

御子柴：
はい。2013年に当時の社長と中央研究所の所長が、大阪大学から「マイクロ流路（微細加工）の量産ができないか」という依頼をあるベンチャー企業経由で受けたことでした。それをきっかけに大阪大学とマイクロ流路を用いた細菌の迅速検査に関する共同研究を開始しました。フコクが既存事業で培ったゴムの技術を応用して新技術へと発展させ、新規事業化に向けて2014年度から本格的に始動しました。

屋代：
ゴムの技術をどのように応用したのでしょうか。迅速細菌検査事業の内容を教えてください。

御子柴：
長年のゴム部品製造で培った成型技術・接着技術・評価技術に対し、微細・クリーン・微量の要素を組み込み、高品位なマイクロ流路チップ「RaST-TASチップ」を開発しました。このチップは、これまで18時間を要していた耐性菌のスクリーニング検査を3時間にまで短縮できるものです。そして、2023年6月にRaST-TASチップ、専用顕微鏡、試験結果を自動出力する専用解析ソフトウェア内蔵PCを包含した「迅速細菌検査キット（以下、RaST-TASシリーズ）」の販売を開始しました。

屋代：
自動車部品で培った精密加工技術や材料技術が、まったく異なる分野で活用されるとは非常に興味深いですね。同事業を始めるにあたって、どのような課題がありましたか。

御子柴：
技術には自信があり、製品のターゲットとなる臨床検査技師の方々のニーズを伺い、それを基に製品を開発しました。しかし、当初は受注獲得に非常に苦戦しました。その背景には新規事業ならではの課題があったと考えています。具体的には、利益が出るまでに時間がかかることや、人材・資金の不足がありました。さらには、「先の見通せない事業にリソースは割けない」という厳しい声も挙がっていました。

まずは「迅速細菌検査事業は将来性のある事業である」ということを経営層に理解してもらう必要がありました。しかし、社内で議論を重ねても有効な結論が出ませんでした。そこで、医療のみならず経営的な視点を持つプロフェッショナルであるPwCコンサルティングの助けを借りるべく、方向を転換しました。

PwCから学んだ「ファクトベース思考」と「鳥瞰的視野」

屋代：
PwCコンサルティングとの協働プロジェクトを経て、ビジネス戦略や考え方に変化はありましたか。

御子柴：
PwCコンサルティングから学んだ最大のポイントは、「ファクトベースで考える」重要性です。情報の出所と正確性、発言の背景にある意図も考慮し、必要に応じてセカンドオピニオンを求めてファクトの裏付けを取る必要性を学びました。さらに私たちの既存の知識や仕事の進め方も「それはファクトベースに則っているか」と見直すことで、多くの発見がありました。

もう1つは「視野を広く持つ“面”の考え方」です。例えば、以前の製品顧客セグメント戦略では、臨床検査技師のみをターゲットにしていました。「RaST-TASシリーズ」は細菌検査で利用するものなので、医療施設の検査室（臨床検査技師）にヒアリングや営業を仕掛けていたのです。いわば「ピンポイントの点戦略」です。

これに対しPwCコンサルティングからは医師、薬剤師、看護師、さらには病院の事務方まで、広く関係者にヒアリングし、「面としての戦略」でアプローチする必要があるとアドバイスされました（図表参照）。正直に言うと当初は「そこまでやる必要があるのか」と懐疑的でしたが、実際に実践し、その有効性を実感しました。この経験は私にとって大きな財産となっています。

横幕：
今でも覚えているのがPwCコンサルティングとの最初のミーティングで「RaST-TASシリーズ」の強みについて説明したところ、「それは本当ですか」と問われたことです。もちろん、大きくは間違っていなかったのですが、私たちの考えと医療業界の課題を含めて全体的に深掘りしたところ、まだ気づいていなかった部分がたくさんあることを知りました。

自分たちもこのプロジェクトを通じて、これまで訴求してきた優位性が、誰にどのような価値を提供できるのかを深く考えることができました。同時にメンバーたちの意欲も高まり、患者さんにとっての製品のメリットをより強く意識するようになりました。

屋代：
ありがとうございます。PwCコンサルティングはプロジェクトメンバーの皆さんが「自律・自走できる」体制の構築を心がけました。前田さん、この点についてはいかがでしょうか。

前田：
何をもって「自律・自走」というかは難しいのですが、私たちは最終報告時に経営層の方々から「プロジェクトメンバーがPwCコンサルティングの支援を受けなくても事業を継続できる」と認められるかを常に意識していました。最終報告会では、私たちではなくプロジェクトメンバーの皆さんが主体となって発表し、経営層との質疑応答も行いました。こうした姿勢が自律・自走したチームとして経営層の方々に認められたのだと考えています。

御子柴：
前田さんをはじめ、PwCコンサルティングの皆さんがプロジェクトを「自分ごととして考えてくれる姿勢」に感銘を受けました。短時間でフコクの一員となり、チーム全体を奮起させてくれました。特に印象的だったのは、顧問である著名な医師との面談時の対応です。想定外の展開にも十分な知識を持って冷静に対処してくれました。医療業界の確かな知見を基に、ロジカルに事業計画立案を支援してもらえたので、安心感がありました。

リーダーシップについても学びがありました。リーダーだけでなく、全員がリーダーシップを発揮する姿勢を示してくれました。強いリーダーがいると同時に、担当者も自律して動く重要性を実感しました。

横幕：
私はPwCコンサルティングの「ワンチーム」というアプローチが印象に残っています。私たちと同じ目線に立ち、常にフラットで濃密なディスカッションをすることで、「次に自分は何をすべきか」を自発的に考えられるようになりました。

PwCコンサルティングとの協働を通じてインタビューの設計や実施方法、情報収集・分析の手法など、多くのことを学べました。また、これまでは頭の中のイメージを言語化することが苦手だったのですが、情報を上手く構造化し、分かりやすく表現するアプローチも学びました。この経験を通じて、徐々に私たちもそのスキルを身につけることができ、個人の成長にもつながったと実感しています。