北杜市立甲陽病院：看護業務の見直しが生んだ職員の意識改革

改善着手の意思決定までが速い
―見直すのか、見直さないのか、保留とするか―

森田：
今回のプロジェクトでは、まず現場ヒアリングをしながら課題の洗い出しや解決案を議論しましたが、その次の会議の際には、そこに新たに院内で検討された改善案を加えた状態で、何から着手すべきなのか、見直すのか見直さないのかの意思決定まで実施し、非常に迅速に改善の「実行」までこぎつけました。このスピード感の秘訣を教えてください。

西：
「難易度×効果」の判断軸を持って整理し、まずは効果が低いと想定される箇所は手を付けないことにし、ある程度の効果が期待される業務のうち、①看護部内だけで解決できる業務、②他部署を巻き込む必要があるもののそこまで時間を要さないだろうと考えられる業務、の順で検討を進めることとしました。

小田原：
当時の会議の場で印象的だったのは、見直すのか見直さないのかの判断時に少しでも迷われたら、西さんが「保留」と言って、次に次にと進めていた点です。ここで時間を使わずに決め切ったのがとても大きかったと思います。

森田：
その後、現場の看護師さんも交えてどのように実行に着手されたのでしょうか。

西：
私たちは、新しい委員会を立ち上げるのではなく、今ある看護の委員会に業務改善の役割を落としていく方法を採りました。関連するタスクごとに既存の適切な検討体制の中で進めることで、なるべく新たな負荷をかけないようにしたかったのです。

小田原：
具体的にどのような業務を見直したのか教えてください。

西：
時間的な効果が大きい業務としては、これまで時間をかけて実施していた申し送りの方法です。一般病棟から療養病棟への申し送りは5分以内を目標とすること、夜勤帯から日勤帯看護師への申し送りは患者さんの容態変化時、必要時のみに限定すること、という方針としました。また、記録の重複記載が多かったものを、経過一覧表に統一化することで無駄な記載を省き、効率化を図りましたね。従前から当たり前と認識して基本的に毎日実施していた全患者さんへの清潔ケアなども実施方法を見直しました。

淺川：
特に現場としても一番改善を実感したのは、記録方法の見直しです。これまで電子カルテの中で、さまざまな画面を開き、記録し、保存するという作業を繰り返す必要のある記録業務があり、とても時間を要していました。時間外に実施することも多かったのですが、業務委員会で記録を集約するためのテンプレートを作成し、その画面を1つ開いて記録するだけで完了するように見直したことで、大幅な時間短縮につながりました。カンファレンスの時間も短縮でき、すぐに次の業務に移行できるようになったので、本当にみんな感激しました。

森田：
私も以前看護の現場で働いていた頃は、そもそも大きいルールは変えられないと思いがちでしたが、甲陽病院では現場も含めて、慣習で継続しているルールなどもゼロベースで見直していくことができるようになってきたという印象を受けました。

業務改善の秘訣は「共通認識」と「結果の評価」
―小さな一歩を踏み出し成功体験を共有―

小田原：
業務改善は従来のやり方を変えていくことになるので、現場からの不安や懸念の声から頓挫してしまうケースも少なくありません。甲陽病院では、業務改善に対する抵抗などはなかったのでしょうか。

矢巻：
多少の戸惑いはあったかもしれませんが、現場からの抵抗はありませんでした。2つポイントがあると思っており、1点目は、関係者間で業務改善への「共通認識をしっかり持てた」という点です。総師長、病棟師長、副師長および関連する委員会のメンバーが集まり、課題についての共通認識がしっかりとなされたため、反対というよりも協力して進めることが可能になったのだと思います。患者さんへのサービスの低下を望んでいるわけではなく、全体の業務の中で良い方向に進めていきたいということなので、その共通認識を持ったうえで、知恵を出し合いましたね。2点目は、「実践結果を必ず評価した」という点です。やりっぱなしではなく、必ず評価をして、問題ないよね、この方法が良いよね、というのを現場の共通認識の下で次に進めていく。1つ成功すると、では次に、という意識を醸成できたのが良かったのではないかと思います。

小田原：
看護部の中で共通認識をしっかり持てたという点で、以前から工夫されていることはありましたでしょうか。

矢巻：
看護部全体の課題に関しては、マネジメント層から現場に問いかけて意見を出し合い、それを集約したうえで、再度マネジメント層で討議するというような、縦と横の情報共有を重視しています。100床規模の病院だからというのもありますが、そういった風土が業務改善を着実に進めるうえでの土壌になっていたのかもしれませんね。

淺川：
私は一般病棟で勤務していますが、比較的若い看護師を多く抱えています。そのため、最初はそもそも業務改善とは何か、という点から戸惑う看護師も多かった印象です。ただ、矢巻さんからも言及があったように、例えば、清拭ケアのやり方や回数を変えるにしても、まず1カ月やってみよう、それで結果はどうだったのかを必ず確認し、夏場にも試してみようといった形で現場からの意見を確認しながら、問題が生じていないのであれば、次はこういうことを変えていこうというプロセスを1年間継続して、ようやく現場にも業務改善の考え方や進め方が浸透したように感じます。患者さんに良い看護を提供しようという思いは誰しもが一緒なので、清拭ケアの回数を減らしたり、方法を変えたりすることには不安がありましたが、結果として、現場からも「患者さんと話す時間が増えた」「勤務時間内に看護記録を記載できるようになった」といったプラスの声がとても多く聞こえてきました。それ以外にも「業務を前倒しで実施できるようになり、早く帰れるようになった」「家にいる時間を多くとれるようになった」という声も耳にするので、本当に1年間取り組んできて良かったなと思います。

西：
看護師の年休取得日数も増加し、令和5年は15.4日でしたが、令和6年は19.7日となりました。自分たちのウェルビーイングの向上により、心理的にも余裕が生まれます。これが、結果的に患者さんへの看護サービス向上につながっていると感じます。

小田原：
自分たちで課題を発見し、解決まで導ける強い組織になっていると思います。まさに、私たちがコンサルティングを通して目指している姿なので、とても嬉しいですね。

業務改善の取り組みは人材育成にもつながっている
―人材育成は看護サービス向上にも寄与―

森田：
業務改善がスタートでしたが、お話を伺っていて、結果として人材育成にもつながったのだと感じました。多くの病院が看護業務の改善に取り組んでいますが、最後に、何かアドバイスできることや今後の展望を聞かせてください。

矢巻：
業務の見直しによって、やりたい看護の実践が可能になった点は間違いなくあります。今後は、タスクシフト・シェアの流れが進む中で、各職種が業務の見直しを行い、捻出できた時間を活用しながら、それぞれがカバーし合い、より専門性を発揮していけるような組織になってくると良いなと思います。

淺川：
こういったプロジェクトを取り仕切るリーダーがいて、主任や現場の看護師に浸透させていく、皆で取り組めるような仕掛けができると進めやすくなると感じます。最初の一歩を踏み出すためにも、私たち管理職が、業務改善の実践方法を現場に対しても分かりやすい言葉でかみ砕いて伝え、結果を確認し、納得感を持って進めていくことが重要と感じます。

西：
自分たちの業務を見直す中で新たな課題も出てきました。今後はこういった課題に取り組みながら、より多職種を巻き込んだ改善に着手していければと思っています。また、私自身、今回の業務改善の取り組みが人材育成にもつながっていることを改めて実感しました。個々が育つことで、自分たちで問題を発見し解決できる集団が育つ。これは患者さんに対する看護サービスの質向上にもつながってくる。そういった地盤作りにもつながるということをお伝えしたいですね。

小田原：
継続的にこのサイクルを回してみるというのも良いですね。皆さんの視座が高くなっているので、新たな気づきが出てくるのではないかと思います。

西：
多職種間の業務改善余地や連携に関する気づきが生まれているのは確かです。これを徐々に病院全体に波及できると良いですね。

森田：
本日は示唆に富むお話を聞かせてくださり、ありがとうございました。