ＵＢＥ三菱セメント：“100年に一度”の厳しい経営環境を統合により乗り越え、セメント業界のリーディングカンパニーとして飛躍する

コロナ禍を逆手に取り、経営統合課題を解決

赤間：
経営統合にあたっては大小さまざまな課題・困難がありましたが、貴社にとって特に重要だった課題についてお聞かせください。

林：
大きく3つありました。1つ目は統合事務局の任務遂行です。我々両社の統合準備チームが事務局を担いましたが、これだけの大規模プロジェクトを進めていくこと自体、困難を伴います。幅広い分野での検討を統括していくこと、統合会社における機関設計など根底となる設計を行うこと、さらには理念の検討はもちろん、前述のような競争法対応の対応もありました。そのように膨大な課題対応に追われ、毎日があっという間に過ぎていく日々でした。なお、部署ごとの課題については、統合する3社のメンバーで複数の分科会を組成して、各種検討を進めていきました。

2つ目の重要課題は、その分科会の一つ、経理財務分科会およびITシステム分科会による基幹システム統合であり、会計領域における統合です。昨今、ERPの導入時にトラブルが発生し、事業運営に支障をきたすといったニュースをよく耳にしますが、当社では統合までの構築および稼働がスムーズに進み、現在まで滞りなく運用できています。まだまだこれから進化が必要な状況ではありますが、統合前に無事完了できたことに安堵しています。

3つ目は人事分科会で、統合会社としての人事制度を新たに作るという課題です。“統合会社設立にあたり従業員は全員転籍する”という大方針のもと、ＵＢＥと三菱マテリアル両社の人事制度や待遇面の差などを一つひとつ潰し、新たな人事制度を設計していきました。その内容を従業員へ説明し、転籍の同意を得て、従業員全員が希望をもって統合会社に来てもらえるように取り組みました。

そのほかにも各分科会でさまざまな準備検討を行ってきましたが、運営の観点で何よりも大変だったのは、統合準備期間中がコロナ禍だったということです。相互理解に向けたコミュニケーションが必須であるなか、フルリモートですべての協議を行わなければならない状況でした。これは本当に、当社にとってもPwCにとっても大変なことでしたね。顔を合わせたことのないメンバーが慣れないリモートミーティングで、あれだけの検討を毎日のように進められたのは、両社の橋渡しとしての役割をPwCがしっかりと担ってくれたからです。そのようなPwCの尽力があってこその、統合だったと考えています。

小野：
ＵＢＥも三菱マテリアルもセメント事業を展開している点は同じですが、ＵＢＥはナイロン・ポリマー・化学繊維などの化学分野に強みがあり、一方の三菱マテリアルは金属製品や材料分野でも大きく事業展開しているという違いがあります。統合前はセメント事業を扱う“似た企業”だと思っていましたが、経営統合の準備検討に入るとさまざまな違いが見えてきて、分科会内で意見が分かれるといったケースも多々生じました。そうした時は、赤間さんを筆頭にPwCのさまざまなチームの方が“間”を取り持ってくれ、結果として良い方向に導いてくれました。PwCの皆さんがいなければ、この統合は2、3年遅れていたかもしれない……。これが今の正直な私の思いです。

赤間：
私たちとしても、単なる3社調整や片寄せというようなアプローチではなく、幸いにも複数の機能を支援させていただいているからこそ、機能横断（新会社の部署横断）でプロセスを一貫して検討することができましたし、新会社としての全体最適を鑑みたうえで、常に“新会社として”という視点を掲げて最適解を追求するという姿勢を貫くことができたと考えています。それは、そもそも「新会社にとってどちらがいいか」という皆さんの判断軸がぶれることがなかったからだと思います。ですから私たちも、「新会社にとってどちらがいいか」をベースに議論を推し進めることができました。

また、林室長がお話しされたように、すべてをリモート会議で行いましたが、良い面としては、二重橋、浜松町、宇部と、ロケーションの異なる拠点の地理的制約に縛られることなく、頻度高く打ち合わせが実施できた点です。本件検討にあたり、私たちも東京に限らず、大阪、名古屋など所在地は異なるものの、担当領域において最適なケイパビリティをもったメンバーで支援させていただくことができました。

小野：
特に統合事務局に係る課題では、最後の2カ月は毎週3時間ほど集中的に討議しましたが、その時も含めて、本当に最初から最後まで一度も対面会議はなかったですね。私も赤間さんに直接お会いしたのは、経営統合後でしたから。リモートだから、うまくいったという面もあったかもしれませんね。

赤間：
公の場では立場上コメントしづらい、言いにくいといったこともありますので、オフラインでの会話や電話などのフォローを通じて、きめ細かなフォローを続けてきたことが、検討の方向性をそろえることに役立ったと考えています。とはいえファシリテートする身としては、カメラオフで参加される方もいらっしゃったため、今、どのようなお気持ちでいるかが窺い知れず、難しいと感じたこともありました。ただ、「リモートでなければあれだけ頻度高く討議できなかった」ということは、PwCのメンバーも皆口を揃えて話しています。

小野：
リモート会議には皆慣れてきていましたし、参加しやすかったのではないでしょうか。そのおかげで、PwCの多くの方々に支援していただけたともいえますね。

赤間：
ビジネス、税務、経理、人事、調達、事務局、内部統制、知財、海外チーム、および就業規則などを見てもらうためのPwC社会保険労務士法人のメンバーも含めて、延べ70名超、PwC Japanグループ内の5法人が法人の枠を超えて、本プロジェクトに参加させていただきました。時には見解に相違が出ることもありましたが、私たち自身も、「新会社にとって」という判断軸に基づいて、多くの事前協議を重ね、皆さまとの議論に臨むことができたと思います。