「防災・減災×脱炭素」の新領域に挑むネクセライズ 危機感を超克する改革をPwCが支援

経営ビジョンを、具体的な行動に落とし込む

岡山：
2021年3月に策定された「2030ビジョン」には、どんな狙いがあったのですか。

西山：
2030ビジョンは、単年度事業計画と長期経営戦略の2本立てです。単年度事業計画は、具体的な目標と戦略を示したアクションプランです。長期経営戦略には、ありたい姿とその実現への道筋、それらの根底にある企業理念・事業コンセプトを掲げています。

経営理念には、あえて多義的な言葉を選んでいます。なぜなら、具体的過ぎると思考の枠が狭くなり、創造性が損なわれるからです。「絆」「お客様起点」「挑戦」「不易流行」「プロフェッショナリズム」という5つの行動指針は、いずれも多義的で、ある程度抽象化された概念です。だからこそ、それらを各組織、各職位階層が具体化していくプロセスが大事ですし、そのプロセスを通じて経営理念の納得感が高まっていくと考えています。

片山：
西山社長に私が初めてお目にかかった打ち合わせの場で、社長自らが強い危機意識を語られたことが強く印象に残っています。行動指針の1つ「不易流行」は、「変わり続けなければならない」という社長の思いを象徴する言葉だと感じます。ただ、言葉の象徴性や多義性が逆にネガティブに作用して、社員に浸透しにくくなる懸念はありませんでしたか。

西山：
もちろんありました。そこで用意したのが、行動指針の解説です。行動指針の背景や理由を分かりやすく解説すれば、行動指針の理解を深めるのに役立ちます。加えて、理念を社員に浸透させる目的から「よもやま通信」という名のブログを立ち上げました。社員が興味を持ってもらえる身近な話題も交えながら、「2030ビジョン」への向き合い方などをできるだけ分かりやすく解説し、毎週月曜日に社内イントラにアップしています。投稿回数はすでに150回を超え、今では8～9割の社員が読んでくれています。形状記憶合金にたとえましたが、ブログを読んで経営理念を身体化できれば、意識が元に戻ってしまうリスクは減るはずです。ビジョンを単なるスローガンで終わらせず、行動へと落とし込む。つまり、ビジョンと行動をつなぐことを常に意識しています。

岡山：
社員の皆様は2030ビジョンを実際にどのように受け止めているのでしょうか。

松本：
私は現在の販売部門に所属する以前、他部署で内部監査業務に従事していました。社内を監査という視点で眺めてみると、危機感と楽観が相克するなかで、社員の「具体的にどう行動すればよいか分からない」という状況がうかがえました。しかし、2030ビジョンが方向性を示したことで、そんな意識は一変したと感じています。

新妻：
確かに意識は変わりましたね。社内イントラの掲示板への書き込みにも、行動指針の5つの言葉が随所に出てくるようになりました。ファイブバリューが浸透しつつあることの現れです。

築井：
私は事業戦略を策定する部署に所属しています。課題として感じていたのは、自分たちの強みや得意分野をどう生かせば社会やお客様、会社への貢献につながるのか、その具体的な「落とし込み方」がよく分からなかったことです。2030ビジョンによりその霧が晴れ、進むべき方向性と戦略の具体像が見えました。

PwCから学んだ知見を血肉化し、「人材力」を高める

岡山：
PwCコンサルティングとともに戦略を練るにあたり、御社から特に要望されたことはありましたか。

西山：
戦略を策定する際、もしくはその前のヒアリングを受ける段階で「弊社の従業員を深く関与させてほしい」と要望しました。企業の価値創造の源泉は「人材力」です。PwCコンサルティングと弊社のコラボレーションを通じて、PwCの知見を弊社の社員が吸収して血肉化できれば、その恩恵と効果は計り知れません。実際、プレゼンテーションや資料作成の技術と知識は格段に向上しました。

宇城：
西山社長は当初から一貫して、「燃料価格などの外的要因に大きく左右されない、強くしなやかな企業体質を構築したい」との考えを示されてきました。それを受けて、私たちも社員の皆様から提案を受けてディスカッションを重ねるスタイルに段階的にシフトしました。今では、私たちの支援対象外の事業部門でも、積極的に議論しながら改革に取り組まれていると伺っています。

ただ、社員の方々は仕事の進め方が従来と大きく変わり、ご苦労を感じられたのではないでしょうか。

松本：
例えばソリューション工事部門は、屋根置きの太陽光発電と急速型・普通型のEV充電器の設置工事を新規事業に選定しました。とは言え、これらの経験はなく、技術者も足りておらず、工事の依頼先の当てもなく、暗闇の中を手探りするような状態でここまで進んできました。しかし、PwCコンサルティングの支援により、そうした苦労が少しずつですが形になってきました。西山が「レジリエンス強化と脱炭素化支援に弊社が貢献できる余地は多い」と見定めたとおり、今では本格参入への良いスタートが切れたと思っています。

「苦労」という言葉で思い浮かぶのは、PwCコンサルティングの伴走速度にシンクロすることだったでしょうか。私たちだけならば1年は掛かる作業を3カ月程度で終えるスピードが求められ、仕事量が倍増した印象でした。

新妻：
自然災害が頻発・激甚化している今、防災・減災へのニーズは急速に高まりつつあると感じています。「お客様のお困り事を解決するソリューションを提供する」との方針に従い、PwCコンサルティングからマーケット戦略に関するレクチャーも受けながら事業に取り組んでいます。

一番苦労したのは営業活動です。経験が足りず、資料の作成からプレゼンテーションのシミュレーションまで、PwCコンサルティングから多大な支援を受けました。その成果として、すでに5つの自治体から教育訓練業務の受注を頂戴することができています。部門横断の全社連携営業により、さらに結果を出していくつもりです。

築井：
PwCコンサルティングにサポートしてもらいながら取り組んだことで、新規事業戦略の具体化とその進め方のノウハウを学べました。ただ、その先が問題でした。実施した戦略の是非を正しく評価し、要改善ポイントを特定する経験と知見が不足していたのです。現在は、PwCコンサルティングの力を借りてノウハウを蓄積したことで、そうした問題もほぼ解消されたと感じています。

時流の急変を乗り越えられる適応力を求めて

片山：
先般の国連気候変動枠組条約締約国会議（COP28）で、日本はまたもや「化石賞」という不名誉を冠せられました。各国が自国の状況に合った進め方で気候変動抑止に取り組むことが大切だと考えますが、世界のなかで日本のエネルギー業界が苦戦している様子もうかがわれます。西山社長は、今後どこに事業の勝機を見出せるとお考えですか。

西山：
例えば、弊社が自らバイオ燃料のサプライチェーンに進出することや、化石燃料からバイオ燃料への転換を直接担うといったことは、やはり資金やノウハウの面で難しさがあります。しかし、目下取り組んでいるソリューション（課題解決提案）という方向性には確信を持っています。こうした取り組みを継続し、お客様との絆を強く太く育てていくことが弊社の成長機会につながると考えています。

時流の変化には目まぐるしいものがあります。そんな中でも、弊社がお客様に誠実に対応し続けていけば、そのことがお客様の記憶に残ります。そうなれば、いつかはお声が掛かると信じています。お客様と直接向き合うというアナログなコミュニケーションを、これからも大切にしていきたいと考えています。