小田原市立病院：ゼロベースからの医師事務作業補助者のキャリアパス構築

国の調査結果によれば、特に効果がある医師の負担軽減策として、医師事務作業補助者（以下「MA」）の配置が挙げられています^*1。しかしながら、多くの医療機関では、MAの活用や処遇に課題があるのが実情です。そのような中で神奈川県の県西地域を支える基幹病院である小田原市立病院は医療職の働き方改革を推進し、MAのキャリアパス構築に取り組みました。本稿では小田原市立病院の方々と、支援にあたったPwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）の2人がこの取り組みを振り返り、今後について展望しました。

登壇者

小田原市立病院内科系診療部長・循環器内科部長
弓削大氏（医師）

小田原市立病院病院管理局医事課医事係長
峯田達也氏

小田原市立病院病院管理局医事課主査
露木良彰氏

小田原市立病院病院管理局医事課会計年度任用職員
永留恵氏（医師事務作業補助者リーダー）

PwCコンサルティング合同会社ディレクター
小田原正和

PwCコンサルティング合同会社アソシエイト
碓井麻理子

※法人名、役職、インタビューの内容などは掲載当時のものです。

MAのさらなる活躍を期待し、単純な昇給ではない教育制度やキャリアパス構築による処遇改善を目指す

小田原：
今回、小田原市立病院（以下、「市立病院」）では、PwCコンサルティングとともにMAのキャリアパス構築に向けたプロジェクトを実施しました。まずは、その背景についてお伺いさせてください。

弓削：
市立病院として、MAの処遇には課題を感じていました。具体的には、採用時の給与の問題、採用してからの教育体制や昇給幅、評価のあり方などです。必ずしも処遇に恵まれているとは言えない環境の中、MAのさらなる活躍を期待するのは現実的ではなく、何らかの手を打つ必要があると考えていました。

峯田：
これまでもMAの処遇に関する課題は認識していたものの、医事課職員の異動などによって検討がリセットされてしまう状態が続いていました。ただ、単純にMAの給与を上げるだけでは対応として不十分で、教育制度やキャリアパスなどと合わせて検討する必要があると考えていました。

露木：
年々MAの業務が拡大し、徐々に業務内容と処遇が見合わなくなってきています。実は以前、MAの業務を可視化することを試みたのですが、中途半端に終わってしまいました。PwCコンサルティングからの提案の機会を受け、「この機を逃しては進まない」と思い、診療科ごとに異なるMA業務の可視化、市立病院としての標準的なMA業務とは何かを明らかにしたうえで、ともにキャリアパス構築を検討することとしました。

小田原：
当初、お話を伺えば伺うほど、処遇に関する課題が見えてきました。単価設定が近隣の飲食店などと変わらないこと、教育体制が不十分であること、相対的に業務量の多いリーダークラスとそうでないMAとの処遇の差がほとんどないことなど、目標を持ってモチベーション高く業務に取り組みにくい環境にありました。

小田原市立病院内科系診療部長・循環器内科部長弓削大氏（医師）

小田原市立病院病院管理局医事課主査露木良彰氏

PwCコンサルティング合同会社アソシエイト碓井麻理子

処遇への紐付けを念頭にキャリアパスを構築

碓井：
今回、キャリアパスを1から構築するにあたり、特に何を意識されたのでしょうか。

永留：
MAのワークショップを全3回実施しましたが、皆にキャリアパスというものを意識してほしかったので、必ず全員がどこかの会には出席できるように調整しました。ワークショップも初めての経験だったので、当初は意見を出してくれるのか不安がありましたが、いざ実施してみると時間が足りないくらい皆真剣に議論してくれました。

峯田：
市立病院では、すでに看護部においてキャリパスやラダーを構築しており、教育に非常に熱心に取り組んでいました。当時の看護部長からのアドバイスも参考にしたく、職種の垣根を越えて検討チームを組成しましたね。

露木：
リーダークラスの方には、これまで多様な業務をお願いしており、誰もがそれに応えてくれていました。頑張った人が頑張った分だけ報われるような実績に見合った評価の仕組みづくりはゴールとして意識していました。

碓井：
その点はプロジェクト初期の段階から議論しましたね。公立病院ならではの難しさがある中で、リーダークラス・サブリーダークラスへの手当のような形で報いる方向で検討を重ねました。

市立病院ならではのキャリアパスを構築する。そのために、どこまで本気になれるか

小田原：
キャリアパスの構築プロジェクトの中で、PwCコンサルティングのバリューを感じた部分があれば教えてください。

峯田：
キャリアパスの検討に必要なステップを明確にしてくれたこと、ワークショップやアンケートを通じて現場の意見を吸い上げて取りまとめを実施してくれたことは事務方としても非常に助かりました。また、プロジェクト開始段階で病院長からのお墨付きを得て、必要なタイミングで病院長に報告・討議を重ねたことで、安心しながら進めることができました。

弓削：
公開されているキャリアパスモデルではなく、市立病院ならではのキャリアパスモデルを掘り下げて検討し、形にしてくれた点ですかね。PwCコンサルティングの本気度を感じました。

小田原：
いかにして市立病院ならではのキャリアパスを作れるかが、今回のプロジェクトの肝だと思っていました。「病院のビジョンや理念との整合性」「現場の意見の組み込み」「医師とMAの建設的な議論の場の設計」「市立病院におけるキャリアパスの実効性を担保するための教育体制の確立」という点は特に重視していた点です。

永留：
MAだけでなく、組織としての支援を受けながら検討できた点は、現場の観点からしても助かりました。また、プロジェクトに組み入れてくれた他の病院の視察および意見交換の場ではとても刺激を受けました。その際に交流した病院の方々からお声がけをいただき、今でもウェブでの勉強会などに参加しています。

小田原：
他の病院の視察および意見交換はプロジェクトのターニングポイントになりましたね。自分たちの検討内容の方向性が間違っていないことや、より良いものを作るための充実した意見交換ができたように思います。

小田原市立病院病院管理局医事課医事係長峯田達也氏

小田原市立病院病院管理局医事課会計年度任用職員永留恵氏（医師事務作業補助者リーダー）

MAのキャリアパス構築にあたっては病院トップの理解と後押しが重要

碓井：
本プロジェクトに取り組んだことを受け、これからMAのキャリパス構築に取り組む病院に向けたアドバイスがあるとしたら、どのような点になるのでしょうか。

峯田：
市立病院では、病院長がMAのさらなる活躍に可能性を見出してくれており、キャリアパス構築にいち早く賛同し、後押ししてくれました。やはり病院トップの理解を得ておくとプロジェクトが非常に進めやすくなると感じました。

永留：
事務職員とMAだけではキャリパスの構築は難しかったと思います。MAは常に医師に接しています。医師目線からの私たちMAへの期待や改善点なども確認したいですし、MAから医師に提言が必要な場面もあると思います。そのような時に協力して応援しくれるような医師の存在が重要だと思います。

小田原：
まさに市立病院でいうところの弓削先生のような存在ですね。

弓削：
これから医師をまとめていかねばと思うと、気が引き締まります。

キャリアパスを構築して終わりではない。ここからが本当の意味でのスタート

小田原：
これまで医事課を中心にMAのキャリパス構築を進めてきましたが、最後にこれからの課題や今後の展望についてお聞かせください。

弓削：
市立病院には、医局の異なる医師が集まって来ます。そのような中で医師のスタイルに合わせてMAの業務を都度変更するのは非効率であると考えています。もちろん、ある程度はバッファを設けることも有用と考えますが、基本的には病院として決まったMAの働き方に医師が合わせにいくことを原則としたいと考えています。医師をまとめるのは大変ですが、それを促していくのも私の役目だと認識しています。

永留：
大事なのはしっかりとキャリパスを運用し、MAが自信を持って個人としてもチームとしても成長していくことだと考えています。より一層、医師の負担軽減に資するような活躍をしていきたいですね。

弓削：
永留さんが言うようにここからがスタートだと思います。今回定めたMAの標準業務やキャリアパスは土台であり、完成版ではない。これからも継続的にブラッシュアップを重ねていくことが大切だと言えます。

露木：
医事課としても、「この病院で働いてみたい」と思ってもらえるような環境や、MAがやりがいを持って働き続けてくれる教育制度の充実や環境整備に取り組んでいきたいと思います。

小田原：
これからが本当の意味でのスタートになりますね。また、市立病院としても従業員が働きやすい環境を整備し、魅力ある病院作りを進めて行きたいですね。本日は実感のこもったお話をお聞かせくださり、ありがとうございました。

以上