新型コロナウイルス感染症（COVID-19）後におけるポートフォリオ再編および事業再構築のシナリオプランニング

中長期的取り組み

2．各事業の前提の見直しとそれに基づく勝ち筋の再考

短期的取り組みにより、事業継続性の確保ができた段階では、新たな環境下でのさらなる成長に向けて、中長期的な観点からの事業再構築が必要となります。ニューノーマル下の事業再構築の検討においては、第一に、各事業の前提を見直し、それに基づき自社にとっての勝ち筋の再考が求められます。

ここではまず、COVID-19の蔓延がもたらしたマクロ環境の変化が、自社を取り巻く市場環境・競争環境にどのような変化をもたらすかを予測し、ビジネスモデルや事業戦略を見直すうえでの事業環境の前提を置き直します。

その際、環境変化や事業影響が“不可逆的であるか”を見極めることが肝要です。例えば、COVID-19感染拡大によるマクロ環境変化として、人々の衛生管理意識の高まりによる対面コミュニケーションの忌避という現象が表出していますが、これはCOVID-19の感染が沈静化すれば、落ち着くかも知れません。しかし一度リモートコミュニケーションによるミーティングの利便性に慣れたビジネスマンが忙しい時間を割いて、これまで同様の頻度で出張に行くかと言うと疑問が生じます。これは航空業界、鉄道業界のビジネス需要に影響を与えます。一方、人々の旅行に対する意欲が従来どおりに回復するとなると、旅行業界はビジネス需要より個人のレジャー需要を重視すべきと考えるかも知れません。これは例えば地方都市のホテルの営業戦略に大きな影響を与えるでしょう。このように“不可逆な変化”を見抜けば、将来の環境変化に速やかに対応することができます。

また、市場環境の変化は市場におけるKSF（Key Success Factor）や競争優位性を塗り替えます。例えば非対面のコミュニケーションが定常化すれば、企業の営業活動のあり方が大きく変わります。拠点網の広さは無力化され、営業マンは「数より質」となるかも知れません。同様に教育産業は多くの講師を確保するより、カリスマ講師が1人いることが重要となるかも知れません。

このように今後の市場におけるKSFを特定しつつ、今後の競争環境における自社の競争優位性をいかに構築するかを考え、勝ち筋を導出することが求められます。

また今後企業が注力すべき市場は、必ずしも新たな環境下における成長市場であるとは限りません。例えば、今後縮小が予想される市場であっても、KSFを満たす経営資源に恵まれれば、残存者利益を享受する、ニッチポジションを築き生き残るというオプションが描けるかも知れません。勝ち筋導出には、あくまでも新たな市場でのKSFとそれに対する自社の競争優位性の見極めがカギとなります。

3．事業ポートフォリオ見直し

事業ポートフォリオ検討にあたっては、まず新たな環境下における企業全体の戦略を再考する必要があります。事業ポートフォリオの見直しは通常「戦略適合性」「収益性」の2軸で各事業を評価し、事業の「継続・拡大」「縮小・撤退」を初期的に判断します。収益性の高い事業はそれだけで継続・拡大と判断されがちですが、全社戦略と整合しているかの視点は欠かせません。ここでも新たな経営環境を前提とした考察が必要です。

• 戦略適合性
  先述の個別事業の勝ち筋を踏まえ、全社的な戦略を再考します。これまで描いてきた企業の目指すべき姿が、各事業の前提の変化に伴い実現性を失うことも考えられますが、一方でニューノーマルの経営環境下で、新たに描ける企業の将来像もあります。ここでは個別事業の単なる集合体ではなく、全社としての目指す姿とそこに至るための全社戦略を描きます。
  全社的な戦略が見直されることで、個々の事業に対する戦略適合性の評価も見直されます。これにより「遠隔医療」や「スマートロジスティクス」など、これまでとは異なる領域への投資が必要になることも想定されます。

• 収益性
  各事業の勝ち筋に基づき、将来どの程度の収益性が見込まれるかを検討します。COVID-19の影響により当面は多くの事業で収益の落ち込みが想定されますが、その影響の規模と期間を予測しつつ、将来の収益見通しを立てます。
  企業が複数事業のポートフォリオを組む場合、事業間のシナジーを見込んでいるのが一般的です。そのため環境変化に伴い、他事業からのシナジーの恩恵が得られなくなるリスクも見極めながら、収益性を評価することが重要です。

ポートフォリオ縮小時には上記2軸において、初期的には事業の継続または撤退の方向性を判断しますが、この4象限の中で戦略適合性が低いが収益性の高い事業はどう考えるべきでしょうか。通常これらは「原則売却」がセオリーです。収益性が高い、つまり事業価値が高いうちに売却し、得た資金を戦略適合性、収益性ともに高い事業に再投資すべきという考えです。

しかし多くの日本企業では撤退は「ギブアップ」を意味し、戦略的な判断に基づく売却は行われません。特にポートフォリオ縮小時は、キャッシュフローを生む事業が貴重であることは理解できますが、売却価値も高い点に着目すれば、また違った判断ができるかも知れません。

最後に、企業全体のポートフォリオを俯瞰し、全社戦略の実現が可能かといった観点から検討が必要です。景気後退局面においては、キャッシュフロー確保のためにコア事業への集中を志向する企業も多いと思いますが、その場合、低成長の成熟したコア事業のみに傾注し、中長期的な成長領域への投資をおろそかにすることは避けなくてはなりません。成長に向けて必要な投資余力を確保し、収益維持のために将来の成長を犠牲にすることがないように全社戦略に基づく最適なバランスを考え、ポートフォリオを構成することが肝要です。

4．事業収益改善

戦略適合性が高く事業継続と判断されたものの、今後の収益性に改善を要する事業に関しては、速やかに打ち手を立案し、実行に移します。

不採算事業であれば、まずは不要資産の売却によりバランス・シートを圧縮し、営業レバレッジの抑制によりコスト構造を改善するといった応急的なキャッシュフロー改善施策が定石ではあります。しかし同時に、新たな事業環境における勝ち筋を踏まえた、ビジネスモデル・事業戦略の再構築を進める必要があります。

PwCはこれまで、窮境状態に陥った企業を数多く支援してきましたが、窮境要因の多くは、大きな経営判断の失敗よりも、「環境変化に対応してこなかった」ことにあります。再生企業の多くは採算性の悪い事業や商品・サービスから撤退し、事業規模の縮小により利益の確保を図りますが、その過程でさらに競争優位を失い、縮小均衡できずに衰退し続ける例が散見されます。事業を根本から見直し、ビジネスモデルを環境変化に適合させることなくして、事業の再生は果たせないと言えます。

ビジネスモデルを再構築するには、まず顧客の価値観の変化を捉え、それに基づきターゲット顧客と提供価値を再定義します。そのうえで、その価値を提供するために最適な事業構造（オペレーティングモデル）を再設計します。その過程で、事業構造の設計そのものがコスト構造を決定づけるため、並行してコストの最適化を図り、収益構造を強固にします。

次に、他社との競争を念頭に事業戦略を描きます。先述のとおり、事業の勝ち筋は新たな市場のKSFとそれに対する自社の競争優位性を見極め導出しますが、事業戦略は一時の競争優位ではなく、永続的な優位性を築く視点が重要です。事業領域、すなわち「ターゲット顧客」や「提供価値」を見直すことで得られる「戦略的ポジショニング」による競争優位は短期で構築できる反面、模倣されやすいという側面があります。そのため中長期的には、事業構造（オペレーティングモデル）を高度化することで得られる「組織能力」による競争優位を築く必要があります。

今回の環境変化における傾向の1つとして、リモートコミュニケーションの浸透に端を発するデジタル化の加速が挙げられます。事業構造（オペレーティングモデル）を設計するうえでは、デジタルテクノロジーの活用により、競争優位を築くことが有力な選択肢となるでしょう。

なお、この先でM&Aを含む投資戦略を検討するためにも、上記の競争優位を築くにはどのようなケイパビリティや経営資源を獲得すべきかを見極めておくことが肝要です。

ビジネスモデルと事業戦略を再構築した後に、それらを実現するための事業計画を立案・実行します。事業計画においては、具体的な「活動計画」と、その施策を実行するための人材や投資などの「資源配分計画」、それらの結果として見込まれる「収支計画」を立案し、実行に移していきます。

活動計画は資源配分計画に制約を受けるため、各計画間の整合性に留意する必要があります。収益改善に向けては、経営資源の裏付けを伴った活動計画、その施策効果が適切に反映された収支計画を策定し、着実に実行することが肝要です。

おわりに

ニューノーマルを迎えることは、企業にとって“脅威”である反面、“機会”でもあります。有事に直面した企業は、“脅威の除去”に目をとらわれがちです。しかし、環境変化は新たなニーズを生み出す転機となり、全ての企業に等しくスタートラインに立つ機会が与えられます。その機会を捉えるためには、先んじて新たに湧き起こる市場の萌芽を見いだし、迅速に行動に移す必要があります。環境変化の大きい今だからこそ、俯瞰的な視点で経営を軌道修正する力が企業には求められています。