Les clés de la planification de la relève pour les entreprises familiales du secteur canadien de l’immobilier

Communiquer avec la génération suivante

La génération suivante étant une partie prenante essentielle, il est important d’engager avec elle des discussions sur l’avenir de l’entreprise et le rôle qu’elle souhaite y jouer. Voici quelques-unes des questions clés à explorer avec elle :

• Quelle catégorie d’actifs immobiliers est la plus propice à la croissance future? Et dans quelles régions l’entreprise visera-t-elle à investir pour assurer sa croissance? La génération suivante participe-t-elle aux discussions et aux décisions sur la planification?
• Quels nouveaux modèles d’affaires peuvent avoir une incidence sur différentes catégories d’actifs immobiliers dans le futur?
  
• Comment la croissance immobilière est-elle financée? La génération actuelle et la suivante ont-elles le même appétit pour le risque?
  
• Les dirigeants actuels désirent-ils faire participer dès aujourd’hui leurs successeurs à la prise de décisions?
  
• Les membres de la génération suivante veulent-ils participer aujourd’hui aux décisions susceptibles d’influer sur le type d’actifs immobiliers que l’entreprise possédera et exploitera dans plusieurs années?
  
• Quel rôle des gestionnaires professionnels pourraient-ils jouer pour aider à l’exploitation de l’entreprise, au mentorat de la génération suivante et à la planification d’une transmission efficace de l’entreprise par les dirigeants actuels aux successeurs?
  
• Quelle incidence la collaboration avec des tiers aujourd’hui peut-elle avoir sur l’atténuation des risques de l’entreprise immobilière actuelle pour la génération suivante?
  
• La génération suivante possède-t-elle les compétences nécessaires pour être propriétaire de l’entreprise et du patrimoine familial et en assurer l’exploitation et la gouvernance? Quels sont les programmes de formation offerts à la génération suivante pour lui permettre de se préparer et d’acquérir les compétences et l’expérience requises?
  
• La génération suivante a-t-elle modélisé les liquidités après impôts de la cession des actifs immobiliers ainsi que le redéploiement de capital qui en découle? Quels sont les éléments à considérer relativement au rendement des investissements futurs? À quels nouveaux coûts indirects la gestion du capital donnera-t-elle lieu à la suite d’un événement de liquidité?
  

Privilégier le dialogue et la transparence

Outre ces discussions importantes avec la génération suivante, un aspect essentiel de la gouvernance de l’entreprise familiale consiste à entretenir un dialogue permanent et efficace avec l’ensemble de la famille au sujet de l’entreprise.

Il est important, par exemple, de prendre du recul pour discuter des valeurs fondamentales, de la raison d’être et de la mission de la famille et de l’entreprise. Ce sont des questions cruciales auxquelles les familles doivent répondre pour s’aligner sur des enjeux fondamentaux, notamment celui de savoir si elles veulent continuer à faire affaire ensemble. D’après notre enquête de 2023 auprès des entreprises familiales, de nombreuses familles d’entrepreneurs n’ont pas encore répondu à ces questions de manière formelle : seulement 43 % des répondants ont déclaré que les valeurs et la mission de la famille pour l’entreprise sont formulées par écrit.

Il est également important de privilégier la transparence pour que chacun comprenne l’orientation de l’entreprise et puisse clairement envisager les points de friction potentiels, tels que les écarts de rémunération entre les membres de la famille ou le calendrier des versements, notamment de dividendes.

Adopter des structures de gouvernance formelles

L’un des moyens de renforcer l’alignement sur l’avenir de l’entreprise consiste à adopter des structures de gouvernance plus formelles qui professionnalisent les relations entre les membres de la famille et contribuent à la réalisation des objectifs de l’entreprise familiale. Une bonne gouvernance permet de s’assurer que tout le monde connaît et respecte les procédures établies, favorise la résolution des conflits, aide les membres de la famille à comprendre pourquoi une politique donnée a été mise en place et définit clairement les rôles et responsabilités de chacun.

Une bonne gouvernance commence par la reconnaissance du fait qu’une entreprise familiale comporte généralement trois systèmes distincts mais interreliés : la famille, la propriété et l’entreprise. En précisant où se situe chacun dans ces systèmes, on réduit les tensions et la confusion qui résultent souvent de l’amalgame des trois sphères. Comprendre les différents mécanismes de gouvernance au sein de chaque système est également essentiel pour établir des lignes de démarcation claires entre la famille et l’entreprise.

On peut, par exemple, mettre en place un conseil de famille au sein du système familial, en marge du conseil d’administration (système de propriété). Le conseil familial transmet au conseil d’administration la vision de la famille, qui orientera la stratégie de l’entreprise (système d’entreprise). La mise en place de politiques de gouvernance solides dans chacun des trois systèmes aide les membres de la famille à comprendre comment l’entreprise est liée à la propriété et aux objectifs généraux de la famille, ce qui renforce l’alignement et la confiance.