次世代ファイナンス人材の育成方法

1．ファイナンス部門における人材育成の課題

現在のファイナンス部門に従事する人材は財務会計業務における、記帳業務、帳票作成業務、および開示業務や、管理会計業務である分析、そして意思決定支援を提供する業務が主たる役割であることでしょう。しかしながら、その実際には過去の数字に対するアクションに大きな時間を割いているケースが多く、新たな役割や変革を担う余力がない、もしくは対応できる人材が不足しているといった状況をよく耳にします

ファイナンス部門で活躍する人材は、一般的なファイナンスの専門知識と、自社のビジネスモデルや取引形態、各種社内基準やルールといった独自の業務知識を駆使して優れた能力を発揮していました。

ファイナンスに関与する部門で経験・研鑽を積んできた結果、自社独自の知識を身についた方も多いですが、それは、高負荷なトランザクション処理を中心とした業務であったことや、各法人・地域などにサイロ化／分散化された組織であったからこそであるといえるでしょう。

しかし、近年は企業を取り巻く事業環境の変化が年々加速しており、事業の成長スピードもより一層早まっています。それに伴い、ファイナンス部門でもデジタル化・自動化や業務改善を通じてトランザクション処理の比重を軽くする取り組みやさらなる高度化に取り組む企業が多くなっています。これらの変革の基盤となるファイナンス人材は、今後はトランザクション処理スキルだけでなく、大きな変革を実現するスキル、実現した未来でさらなる活躍をするスキルへとシフトすることが求められているのです。

図表1：CFO組織が業務最適化について抱える課題

CFO組織の業務最適化について、どのような課題がありますか（いくつでも）

図表2：CFO／CFO組織に期待される役割が増大したと感じるテーマ

2020年以降、CFO／CFO組織に期待される役割が増大したと感じるテーマはどれですか（いくつでも）

参考：持続可能な成長と企業価値の向上に向けたCFO意識調査

3．次世代ファイナンス人材育成方法

人材モデルとスキル定義

マインドシフトとあわせて、自律的キャリア形成やリスキリングを実現させるための人材育成の仕組みを整える必要があります。

まずは、①各人材がめざす姿（ゴール）、②スキル体系と習熟度（ゴールの状態の具体化）を定義することから始めましょう。

① 各人材がめざす姿（ゴール）

将来のファイナンス部門で求める人材像を定め、模倣しやすいように抽象化した人材モデルとして定義します。人材モデルを考える上でのポイントは5、10年先のファイナンス部門の提供価値を予測すること、多様性が生み出す価値を重視し、複数パターン定義すること、多段階で定義することの3点です。

② スキル体系と習熟度（ゴールの状態の具体化）

人材モデルに求めるスキルは、ファイナンス部門のめざすビジョンやミッションが非常に大きく影響するため、企業間で差が出やすい箇所です。世界で戦える専門家集団を目指すのであれば、財務経理に関連する専門的知見やスキルの比重が大きくなりますし、ビジネスパートナーとしての役割を確立したいのであれば、ビジネス・戦略に対する知見やそれを活かした問題解決・変革力に重きを置くスキル体系となります。
また、スキルの習熟度を多段階で定義することも重要です。自身の今のスキルレベルとめざす姿として必要なスキルレベルを比較し、計画的かつ段階的にスキル習得が出来る仕組みとすることが必要でしょう。

挑戦機会に重きを置くキャリアパス

次にやるべきはゴールまでの道筋を提供することです。
めざす姿に対して必要な業務経験や研修などをいつ、どのタイミングで行うべきかをキャリアパスのモデルに示します。特に業務経験においては、各人材を成長させるための育成機会としての計画的なアサインが重要です。ゴールに向かってどのルートで、何のスキルを習得できるのかを定めるイメージです。これによって、各人材は自身がめざす姿に対してどう行動したらよいのか、どうキャリアを築くべきなのかを考えるためのヒントを得ることでしょう。
ただし、人材モデルの定義時と同様に、多様性が生み出す価値を大切にするために、択一的なキャリアルートを強いるのではなく、あくまでも自律的キャリア形成の参考情報として活用することが望ましいです。

また、各人材のスキル習熟度を定期的に可視化し、現在の立ち位置を明らかにすることも効果的です。ゴール達成に向けて不足しているスキルを補うために経験すべきことを自ら考え、行動に移すための情報として活用することができるからです。

なお、このスキル習熟度の可視化は人材マネジメントの観点からも有効です。人材ポートフォリオの分析軸にスキル情報を追加すれば、スキルの保有傾向や習熟度合いによって配置を決定したり、組織の育成計画に活用したりできます。また、職務やプロジェクトワークなどのアサイメントにおいても有効です。ただし、スキル可視化にはスキルの陳腐化や発動条件といった特性を考慮した運用が必要です。スキルは積み上げ方式で習熟していくものと思われがちですが、10年前に習得したスキルが現在でも同じ能力発揮を出来るとは限りません。また、特定領域では発揮できていたスキルも場を変えれば発揮度合いが変わることもありえます。人材マネジメントにおいて、スキル情報を用いる際は、こうした特性をどのように取り扱うのかの議論があわせて必要です。

5．おわりに

次世代のファイナンス人材に求める要件の変化や育成方法について触れてきましたが、人的資本はその価値自体の変化が激しいものです。変化の先読みと未来への投資（育成）が、企業価値の持続的な向上のカギとなります。
これからのファイナンスの専門性は社内の業務パターンを熟知していることではなく、いかに経営・事業に貢献できるかが重要であり、高い専門性とビジネススキルやコミュニケーションスキルを始めとするさまざまなスキルとの融合が必要となります。ファイナンス人材のマインドをシフトし、自律的にキャリアを考え、リスキリング出来る環境を整えることで次世代のファイナンス人材が育っていくと考えられます。
忘れてはいけないのは「人材はそんなに早く育たない」ということです。現行業務を自律的に遂行できるように育成するだけでなく、5、10年後のファイナンス部門で活躍するために必要なスキルを見据えて、中長期の人材育成をすることが重要です。