品質不正を抑止するための組織風土醸成

サマリー

• 品質不正が発生した多くの企業では、組織風土に歪みが生じていたことが指摘されています。優れた組織風土を持つ組織では、トップが「理念」を掲げ、コミュニケーションやルールを支える「体制」が存在し、「部門間・上下間のコミュニケーション」が円滑に行われています。組織風土改善にはこれら「理念浸透」「体制づくり」「コミュニケーション改善」が重要であると言えます。
• 「理念浸透」：組織風土改善の土台として、理念の浸透により従業員共通の規範意識を形成する必要があります。実現にあたっては、従業員への理念の浸透度合いを見極め、「認知の向上」「共感の醸成」「実務への落とし込み」など、「浸透のステップ」の各段階において異なる打ち手を効果的に実施します。
• 「体制づくり」：組織風土改善の施策を組織にピン止めし、逆戻りを防ぐためには、体制づくりが肝要です。改革チームを公式のものとして「権威付け」し、通常の業務指揮命令系統を用いて支援するだけではなく、改革チームの組成にあたっては組織全体を巻き込みながら課題を克服していきます。また、運用面の定着として、改革チームがフィードバックを受け取り、改善につなげる取り組みを継続的に実施することが重要です。
• 「コミュニケーション改善」：ミスコミュニケーションの放置は長期的に組織内の「ものが言えない雰囲気」の醸成につながります。上下間でのコミュニケーションに対しては人事考課への360°評価の採用や、直接の上司以外への連絡ルートの確保を実施し、部門間でのコミュニケーションにおいては各部門の役割の意識付けなどにより部門間の「権力勾配」の緩和することが重要です。

2.「理念」の浸透

2-1.理念浸透の意義

昨今、営利・非営利を問わず、多くの組織が「理念」を設定しています。一般に、理念には組織全体が共通して持つべき倫理観や社会的責任などが表現されており、理念が浸透することで個々の従業員が組織の倫理観に沿った行動をとることが期待できます。

品質不正が発生する組織では、仮に「安全第一、品質第二」のような理念を掲げていたとしても、それが形骸化し、「納期優先」のように、理念とかけ離れた意識が従業員の行動を支配することが少なくありません。このように組織として重要視することと個々の従業員が追求するものとが乖離している状態は、早急に改善すべきでしょう。そのため、平時の備えとしては、改めて自社の理念の再浸透を図り、共通の規範意識を形成し直すことが有用です。

2-2.浸透のステップ

それでは、理念の浸透はどのように実現できるでしょうか。それにはまず、従業員への理念浸透を図る度合いである「浸透のステップ」を見極めることが重要です。浸透のステップとは、従業員の理念に対する捉え方を、①「理念を認知していない状態」、②「認知しているが共感に至っていない状態」、③「共感しているが実務に落として込めていない状態」、④「共感しており実務にも落とし込めている状態」の4つに大きく分類したもので、①、②、③については、それぞれで講じる打ち手が異なります。

2-3.認知の向上

まず①「理念を認知していない状態」を考えます。このステップでは、従業員の多くは理念自体への認識が薄いため、まずとるべき施策は「周知」といえます。周知の施策として、まず欠かせないのがトップメッセージの発信です。年度の節目などの折に、トップが従業員向けに理念について発信することは広く行われています。その際は理念を掲げるだけではなく、将来、組織は社会的にどのような存在となるべきかなどの具体的なイメージをもって説くことにより、従業員は理念をストーリーの形で理解しやすくなります。もちろん、従業員の理念への意識が薄れないよう、継続的に発信することがポイントとなります。

また、理念を日常的に浸透させるためにオフィスや工場などの目に付く所に掲示することや、社員証や社内ポータル、社内報など、従業員にとって身近なものに掲載することも重要です。さらに、理念周知を人事上の施策として取り組むことも考えられます。例えば、経営理念を行動規範、階層ごとの期待役割などに結びつけ、人事評価における定性評価に反映させることや、表彰や社内報でのピックアップするといった施策が考えられます。

2-4.共感の醸成

次に②の「認知しているが共感に至っていない状態」についてです。特に品質不正は、理念の形骸化が進み、共感が薄れ、規範意識が低くなった組織に発生しがちです。さらに、外部環境の変化に伴い、社内の品質管理方針や管理基準も変化が求められることがあるかもしれません。そのような状況において理念への共感を得るためには、トップダウンの強力な施策によって組織を先導することが有用です。

その際にまず重要なのが「率先垂範」です。従業員はトップがどのような視点で判断を行うかを観察しており、トップの姿勢は従業員の業務オペレーションに強い影響を与えます。トップが理念に沿った判断を行っていることが従業員に伝わると、変化への必要性が伝播し、また理念に沿うような行動を始めるきっかけを作りやすくなります。

逆に、トップが理念と矛盾する言動や判断を繰り返すと、トップや組織への不信感が醸成されてしまいます。まずはトップから、理念と実践を言行一致させることが肝要です。また、オープン・ドア・ポリシーやManagement By Walking Around（MBWA：マネジメント層の現場巡視）を取り入れている組織もあります。これらは総じて、トップの言葉や理念を個々の従業員に直接届けるとともに、理念を実践するトップの姿勢を従業員に表現するという効果も期待されます。

さらに、理念は言葉を理解するだけでなく、なぜそれが重要なのかといった意義や理由まで含めて従業員が納得し、理念への共感を醸成することが有用です。これには職場会などの小集団活動やQC（Quality Control:品質管理）活動、ワークショップおよび対話の場の設定といった施策が挙げられます。これらの施策には、理念を組織から与えられたものではなく、自分自身のストーリーとして意味づけし、理念への共感を深めるという機能があります。これらの施策を通じて論理と感情の両面から共感の喚起を図り、変化への抵抗を乗り越えることが有用です。

2-5.実務への落とし込み

続いて③の「共感しているが実務に落として込めていない状態」についてです。理念自体は尊重すべきと思いつつ、目の前のKPI達成を優先してしまう、自身の業務との関係が希薄に感じるなどの理由で、肝心の実務に理念が反映されていないケースが散見されます。ステップ③を脱却するためには、理念を業務オペレーションに接続するということが重要です。

このためには、部課長などのミドルマネージャーの巻き込みが有用です。例えば、経営層や工場長がミドルマネージャーと理念の落とし込みについて座談会を行い、それぞれの部門が理念の項目に沿って実践の方法を考え、言語化するという取り組みが挙げられます。このような活動の中で、理念はミドルマネージャーを介してそれぞれの部門で実践されやすい形に“翻訳”され、現場の従業員にとって実践しやすい形で業務に取り込まれることが期待されます。ミドルマネージャーが自分の部下と面談の場で、理念の実践に関する行動実績やその際の課題感、今後の行動改善の目標などを話し合うことで、理念の実務への落とし込みがより深まることが期待されます。

ここまで、理念を浸透させるステップと打ち手の具体例を挙げました。実務においては、まず従業員アンケートやヒアリングなどを実施し、結果を分析することで、組織の現在地の見極めから始めることが必要です。自組織は理念の認知向上から始めるべきなのか、実務への落とし込みが必要なのかなど、自組織がどのステップにいるかを見極め、段階に合った施策を積み上げることが有用です。また実務への落とし込みが具体的に進むことにより、不正の兆候に対する感度が高まり、疑わしい事象がより早期に上司と部下の間で共有されやすいという副次的な効果も期待されます。

4.部門間・上下間のコミュニケーション改善

4-1.コミュニケーション改善の意義

コミュニケーションの重要性は言うまでもありませんが、言語、非言語の両面から成るコミュニケーションは定量化になじみにくい、理想の状態とのギャップを把握することが難しいといった理由から、可視化による管理が困難です。コミュニケーションの際には伝えられた言葉だけでなく、組織の経験や背景、当事者の立場や関係性など、黙示的要素を加味したさまざまな解釈がなされるため、情報が意図しない形に歪んで伝わってしまうということもあります。

このようなミスコミュニケーションは短期的にはミスの直接的原因となりうるばかりか、長期的には組織内に「ものが言えない雰囲気」が徐々に醸成されてしまいます。品質不正を経験した組織では、問題点を早期に共有できないまま放置し、問題が肥大化するという悪循環を招き、やがて手に負えなくなったら逃げ道として改ざんなどの不正に至ってしまうというパターンが多く見られます。これを防ぐためには改善が不可欠ですが、実際のコミュニケーションの問題は縦と横、すなわち上下間と部門間のコミュニケーションの問題が複合的に組み合わさっています。そこで本稿では改善を図るコミュニケーションの対象を、横と縦に要素分解して捉えます。

4-2.縦のコミュニケーション改善

縦の関係である上下間のコミュニケーションについてはどのように考えられるでしょうか。一般に上司は部下の評価権限を有するため、部下は上司の意思を忖度して察知し、行動するがあまり、結果として疑問に思っても口に出さないことがあります。また、上司が組織として受容しかねる行動や言動をとった場合でも、部下は上司に対して是正を求めづらい心理が働きます。これは、部下が「言っても自分が損をするのでは」という懸念から課題提起を躊躇し、ものが言えない雰囲気に起因するものと考えられます。

このような雰囲気を解消するための対応施策の1つとして、人事評価の考課に部下や同僚からの匿名の評価を反映させる360°評価を採用することが考えられます。また、部下の意見を引き出すという意味では、直接の上司以外への連絡ルートを確保するのも効果的です。例えば、部下が2階層上の上司に相談ルートを設ける、定期的な従業員アンケートや目安箱を設け、意見を述べる場を増やす、内部通報制度を充実させるなど複数の施策を用意しておくことが有用です（内部通報制度に関しては、「5.内部通報の実効性向上補助施策」で述べます）。

4-3.横のコミュニケーション改善

次に横、すなわち部門間の問題を考える上で重要なのが、「権力勾配」という考え方です。権力勾配の大意は、「部門間での権力（発言力など）の差の大小」です。権力勾配が大きいと、権力の小さい側は大きい側に対して課題提起に躊躇してしまう、部門間の連絡や連携に消極的になってしまうなどの影響をもたらします。

品質不正が発覚したある組織では、「製造一軍、品証二軍」というスラングが存在し、製造部が中核部門と位置付けられた結果、製造部が品質保証部よりも圧倒的に強い発言力を持ちました。その結果、品質保証部は製品不良を検出した際に、製造部にNGを示すことを躊躇するようになりました。やがて品質保証部は軽微な規格外れを黙認し始め、さらには検査成績書の改ざんや未検査出荷へと拡大していくこととなりました。

部門間の権力勾配を緩和するためには、意識付けの面と、権力補完の両面からの複眼的なアプローチが望まれます。まず意識付けの面からは、トップマネジメントが率先してそれぞれの部門の役割を改めて説くことが重要です。各々の部署が自部署の役割を再確認するとともに、他部署の役割を尊重する意識を醸成するためのアナウンスが求められます。また、権限補完の面からは、人材や予算などの資源配分の偏りを緩和することが必要です。先述の例の他にも、「役員人事に明確な序列がある」「チェック機能を担う部門の予算が乏しく最低限の活動しかできない」といった声は、不正が発生した組織以外からもよく聞かれます。

別の施策としては、部門間の交流を促進することも考えられます。部門横断的な課題、例えば歩留改善や出荷リードタイムの短縮の業務改善から、ウェルビーイングやSDGsなどの施策の検討、Speak upの機会の保障までテーマはさまざまですが、プロジェクトチームを組成し、平素から意見の出し合いが闊達に行われる場を設けておくことが考えられます。

6.おわりに

品質不正に対する平時の備えとして、全2回に分けて解説しました（前回：「製造・検査データ記録管理における対策」）。俯瞰すると、データ管理の面でも、組織風土改革の面でも、着手すべき課題は多岐にわたります。平時の備えを体系立てて行うには、組織ごとに取るべき施策の大項目を列挙し、中長期的な視点に立った計画づくりや、そのための資源配分から取り組むことが有用です。

特に、本稿で扱った組織風土改革には、万能の解はありません。そのため、問題把握と施策の立案、実行のサイクルを長期にわたって回し続ける必要があります。成果に結実するまでは容易ではありませんが、従業員から組織風土の改善へ向けての期待と信頼を得、コミットメントを引き出すことは、良い風土を組織全体に波及していくための重要なステップとなるといえます。読者の皆様が組織風土の改善という難題に立ち向かうための一助となれば幸甚です。