顧客基盤、人的資本を活用した企業価値の高め方

第1部
顧客・従業員起点で推進する価値創造経営

セミナーの第1部では「顧客・従業員起点で推進する価値創造経営」をテーマとし、PwCコンサルティング合同会社執行役員パートナーの小林たくみが価値創造経営の必要性について講演を行いました。

なぜ価値創造経営が必要なのか

価値創造経営が求められている背景には3つの理由があります。

1. 経営者が企業の持続性に危機感を抱いていること
2. 日本企業の企業価値自体が定量的に低いこと
3. 開示制度の変更によって経営に対する外部の期待が変わっていること

1つ目の「危機感」は、PwCが実施した第26回世界CEO意識調査の結果に定量的に示されています。この調査は、世界105の国と地域にて4,410名のCEOから世界経済の動向や経営上のリスクと対応策について聞いた調査です（2022年10月から11月にかけて実施）。その中で、現在のビジネスのやり方を継続した場合に10年後に自社が経済的に存続できないと考えているCEOの割合は、世界全体が39%であったのに対し、日本のCEOは72%と非常に高く、経営者自身が将来に極めて強い危機感を持っていることが明らかになりました。

2つ目の「企業価値」は、経営や株価の主要な指標の1つであるPBR（1株当たりの簿価に対して株価が何倍かを示す指標）の変化から読み解くことができます。PBRは、1999年12月末の東証上場企業平均は1.5倍でしたが、2023年4月末時点では、プライム市場が1.2倍、スタンダード市場が0.8倍にまで低下しています。また、TOPIX500企業の40％以上がPBR 1倍を下回っています。このことから、経営者自身が持続性の危機感を持っているだけではなく、市場も同じように強い危機感を持っていることが分かります。

3つ目は、経営者の「成績表」に相当する開示制度の変更から読み解けます。会計ビッグバンの時がそうであったように、経営者の成績表に相当する開示制度が大きく変わっているなかでは、それに合わせて経営も変わる必要があり、経営者が経営の在り方を変えるべき時が到来していると考えています。

これら3つの理由から、企業は社内外から経済的価値と社会的価値の向上を求められ、そのために価値創造経営の実践が求められていると言えます。

また、日本は先進国の中で過去30年間、1人当たりの国民所得上昇率が非常に小さいという特徴があります。世界銀行のデータによると、1991年から2021年までの1人当たり国民所得の推移は、米国が1.66倍の上昇であったのに対し日本は1.18倍でした。

このことから、海外の企業と比べて日本企業が企業価値を生み出せていない、もしくは企業価値をマネタイズできていないことが分かります。これは、企業価値創造が日本企業の喫緊の経営課題であるということを間接的に示しています。

未来視点を加えて価値を創り出す

経営の本質は、企業価値を高めて企業の未来を作ることです。不確実性が高く、将来を見通せない状況が続いているからこそ、経営者は過去と現在だけに焦点を当てる業績管理のような経営ではなく、未来の焦点を加えて長期的に予測し、バックキャストによって価値創造のストーリーを描き、可視化することが求められます。また、そのストーリーを通じてステークホルダーの共感を得ることも非常に重要です。

これが価値創造経営の要点の1つである、「時間軸の拡張」による「志向の変革」です。

また、志向の変革によって将来を見通すことで、経営者は短期的な財務成果だけではなく、人的資本、知的資本、研究開発、サプライヤーや顧客との関係性といった無形資産にも目を向けざるを得なくなります。足元だけを見ていた時には見えなかった情報が、目線を上げて遠くを見ることによって自然と把握できるようになることと同じ原理です。

これが、価値創造経営のもう1つの要点である「価値構造の拡張」であり、価値と捉える範囲や要素を変える「思考の変革」です。

この2つのシコウ（「志向」と「思考」）によりマネジメントを変革することが、価値創造経営を実現するための重要なポイントです。

顧客基盤と人的資本の2つに着眼

企業価値向上に資する重要な要素として、企業価値を評価する主体である「顧客」や「社会」に対する取り組みと、企業価値向上を実践する主体である「従業員」に対する取り組みが挙げられます。

企業価値を向上させる上で重要なのは良い顧客と良い関係を構築することであり、「良い顧客とはどんな顧客か」という問いを通じて、顧客に着眼した中長期的なアクションを取ることが、競争優位性の獲得と企業価値の向上につながると考えています。

また、顧客に価値を提供する従業員に着眼したアクションが重要であることは、人的資本開示が要請されていることからも自明です。

企業価値向上のサイクルは、消費と分解と生産を繰り返す自然の摂理である「生態系」に例えることができます。企業価値を評価する主体である「良い顧客」と「良い関係」を構築し、良い消費関係を構築できた暁には、それを顧客と相対する従業員が咀嚼・分解し、価値向上に取り組み、その結果を結集して、経営がより良い製品・サービスを生産し、顧客・社会に提供することが企業価値向上につながると言えます。

この消費、分解、生産のエコサイクルが「企業価値向上のサイクル」だとすれば、消費と分解を司る顧客と従業員に目を向けることの重要性をご理解いただけるのではないかと考えています。

第3部
企業価値・顧客基盤価値向上を実現するための人的資本経営とは
人的資本KPIツリーによる施策検討とエンゲージメント向上

人材投資の重要性が増している

事業戦略の実現に貢献する人材を獲得し、その人材を引き止めるための施策をいかにして講じるかは、多くのCEOにとっての重要な課題です。しかし、日本企業の人材投資額（OJT除く）を見ると、1980年代をピークに下がり始め、2000年以降は急激に下がっています。海外と比較しても、米国やフランスがGDP比で2％前後、ドイツ、イタリア、英国が1％の投資をしているのに対し、日本は0.1％とかなり低い水準にあります。

外部環境を見ると、日本国内の労働力人口は2000年前後をピークに右肩下がりであり、2010年に8,000万人だった労働力人口は2040年には5,700万人にまで減ると予測されています。また、国内の人材投資水準が低い一方で、機関投資家は人材投資や人的資本への関心が高く、人材の力が今後の企業の収益性に影響を与える、人的資本が企業の将来の成長性を左右すると考えられています。

このような背景から、企業は企業価値向上につながる人材への投資を行い、その取り組みや効果を外に向けて示す必要性が増しています。

戦略に紐づくトップダウンの施策が重要

人材マネジメントに関する日本企業の取り組み状況を把握するため、PwCは日本企業600社を対象に人的資本の情報開示についての実態調査を行いました。また、各社の取り組み状況をまとめ、人事施策と事業戦略や財務指標との連動性を縦軸、人的資本を高めるアクションへの落とし込み度合いを横軸として、4タイプに整理しました。

結果をマッピングしてみると、人材への投資に係る施策を紹介する企業は2017年から21年の期間で増えていますが、事業戦略などと連動させた人材マネジメントを行っている企業はいまだに少ないのが現状です。

この状況を変えていくために、私たちが提唱しているのが人的資本KPIツリーの活用です。

このツリーは、売り上げ増加やコスト減少といった財務価値を出発点として、そのためにどんな事業や施策を行っていくかを考えていきます。例えば、売り上げ増加のために海外に拠点を広げる場合には「海外拠点のマネジメントができる人が必要である」、新規事業を立ち上げるなら「アプリ開発の担当者が必要である」など、必要な人材像が質と量の観点から明らかになります。必要な人材像が見えれば、既存社員のスキルや経験などと照らし合わせることで、「新たな人材を採用する」「既存社員を育てる」「外部に依頼する」といった対応方法が絞り込みやすくなります。

このように、人材のタイプと充足の施策をトップダウンで考え、それぞれの項目についてKPIを設定して進捗を追っていくことが人的資本KPIツリーのコンセプトです。

ツリー化のポイントは3つです。

1つは、事業戦略との連動性を確認・検証することです。前述の調査結果からも読み取れるように、事業戦略などと人事マネジメントが連動してないケースが多いため、トップダウンで考えることでこの課題を解決できます。

2つ目は、戦略実現に必要な人材を調達し、調達した人材を引き止めるために動機付けていく施策についての抜けや漏れを防ぐことです。質と量の両面で人材を確保できても、エンゲージメントやウェルビーイングの観点が欠けると彼らが発揮できる能力が制限されてしまいます。

また、企業それぞれのカルチャーも重要です。社員同士のコラボレーションを生み出し、活性化させていくために、どういったカルチャーの中で働くことが望ましいのかを考える必要があります。

3つ目は、ツリーで示すそれぞれの項目にKPIを設定し、人事施策の効果を検証することです。人材育成の施策では外部研修などに力を入れる企業が多いのですが、それが戦略実行につながる人材やスキルの充足につながっているかというと、そうとは言い切れない企業は少なくありません。それを防ぐためにはアウトプットに注目して検証を行う必要があり、そのためにはKPIを設定することが重要です。

人事部門に求められる3つのマインドチェンジ

人的資本経営の実現に向けては、人事部門が3つの点でマインドを変革することが大事です。

1つ目は、トレンドありきの人事施策ではなく、事業戦略から落とし込んでいくことです。人事の領域は、他の分野に比べて流行語に左右されやすい傾向があり、例えば「成果主義」などその時々のトレンドに影響を受けることが多く、自社の目標や戦略との連動性について本質的な議論しないまま採用を進めてしまうケースが散見されます。その点、目標や事業戦略からスタートするツリーの活用は、この状況を変えていく1つの方法になり得ます。その上で、経営層や各部門のリーダーも人事の議論に加わり、必要な人材について考えていくことが重要です。

2つ目は、今の延長ではなく、未来からのバックキャストで考えることです。しかし現実には、人事戦略は現状の採用や雇用の状況、人件費予算などから成り行きで考えてしまうケースが多く、事業戦略と獲得する人材との乖離が生じてしまう可能性があります。そうならないためにも、まずは企業が目指す中長期の目標を明らかにし、そこにたどり着くために必要な人材の要件を割り出す必要があります。

3つ目は、データを踏まえて人事施策を遂行していくことです。「人事は勘と経験と度胸」と言われることが多く、データで示せない領域と考える人もいます。しかし、事業部門と同じ土俵で議論していくためにはデータも踏まえて意思決定していく必要があります。その点、ツリーを活用すればKPIやアウトカムを定義し、データで示すことが可能となります。これらを念頭において、目標に至る道のりや進捗状況をデータで共有できる仕組みをつくり、実行していくことが重要です。