AI活用に向けた業務・システム基盤整備

2. 基盤整備のために押さえるべきポイント

スピード感をもって進めるために

AI活用の推進に必要な対応の観点からは、上述のような体制・業務プロセス・システムの課題があり、それらを1つ1つ解決するには工数も時間もかかるように思われます。しかし、AI活用の枠組みの中だけで個別に対応を検討するよりも、関連する社内の活動に上手く組み込むことで、より短い期間で効率的に進めることが可能です。

長年、ERPを中心とした基幹システムの導入・活用を推進してきた筆者の経験から、以下のポイントを取り入れたAI活用に向けたロードマップの策定を推奨します。

ポイント①：システム更改の潮流に乗る
ポイント②：部門をまたがるデータ整備は先行着手
ポイント③：経営層の合意時期を先に決める

ポイント①：システム更改の潮流に乗る

計画業務に必要なAI環境・システム自体の整備はもちろん必要ですが、関連する周辺システムからのデータ収集の検討・調整にも多くの時間がかかります。

一方で、企業の中では、定期的にシステム更改が行われ、その中でAI活用に有用なデータも含めた業務・システムの見直しが、大きな体制を組んで企画・導入されていきます。次期のシステム更改では、単純なリプレイスを目指すのか、業務改革目標を据えて進めるのかといった「改革目標」についての議論もされています。その目標設定の機会を上手く捉え、「AI活用による計画業務の効率化」を目標の1つとして組み込むことで、活動の社内での認知度を高め、体制の構築、必要な検討を一緒に進めていくことが可能です（図表4）。

これらの取り組みを把握した上で進めるためには、社内のシステムの更改を計画しているIT部門の早期の巻き込み・情報連携が重要な要素となります。

ポイント②：部門をまたがるデータ整備は先行着手

事業や部門が異なれば業務のやり方が異なり、業務のやり方が異なれば利用しているデータの定義や粒度、コード体系、更新サイクル等もさまざまです。

AI活用に向けては、これらの情報を必要な粒度でつなげて計画業務への利用を検討していきますが、部門をまたがって「定義の違い」や「主管部門」を調整していく場合には、多くの時間がかかります。

例えば、筆者が以前参画したプロジェクトでは、「製品のコスト見積の効率化」を業務改革の目標の1つとして掲げたことがあります。

「製品」をキーに、受注・設計・製造の情報をつなげ、どのような製品に対して、どの程度の需要・販売・生産計画が見込め、どのような製造原価・採算となるかを短いリードタイムでシミュレートしていきたいという構想でした。

しかし、「製品」の定義や粒度、その製品の分析に利用するための「特性情報」の定義が、営業部門・設計部門・製造部門で異なっていました。

営業部門の受注活動の中では、製品の仕様は確定しておらず、概要レベルでの「特性情報」の把握で十分ですが、製造コストと紐づけて採算を分析する上では、設計部門で定義した詳細な素材や形状等の「特性情報」と、製造部門での実際のコスト情報との紐づけが必要です。各部門でそれぞれ異なるタイミング・粒度で保持している情報をどのようにつなげていくのか、部門間の認識合わせが難航しました。

さらに、それらの情報をつなげるためのメンテナンスという新規業務をどの部門が実施するかの調整も難航し、当該運用の実現は先送りとなったことがあります。

このように、検討・調整に時間を要する課題については、もっと早いタイミングで着手できていれば、プロジェクト期間内に見積の効率化を実現し、早い時期に利益拡大に貢献できたはずなのに、と惜しまれる事例でした。

AI予測に活用していく上でも、各現場で有用と考えられているデータをすぐに利用できるとは限りません。特に、図表5に示した課題のように部門をまたがる場合には調整に時間を要することが見込まれるため、早期に把握し、先行着手して運用に落としていくことが重要だと考えます。

図表5：調整に時間がかかると想定される課題例

ポイント③：経営層の合意時期を先に決める

部門内でプロジェクトの企画をとりまとめ、関連部門への調整後、経営層に上申するというのが一般的な進め方ですが、それらを進める上でのタイムラインはコミットされているでしょうか。

担当者と上長との認識合わせ、部門長への報告、経営層への上申と、順次、指摘事項を反映しながら進めていくと、思わぬポイントで時間を要し、意思決定が間に合わず、システム更改やデータ整備の先行着手にとりかかるタイミングを逸する可能性があります。

スピード感を求められている中、実現時期があいまいな状態では経営層からの期待にも応えられません。

そのような事態を回避するためにも、まずは、全社的な展開を進める上での経営層のコミットメントを得るタイミングを定めます。

そしてそのタイミングからのバックキャスティングで各タスクのスケジュールを引くことが重要です。「XX年XX月の経営会議に上申すること」を目標に、関係部門との調整にかかるリードタイムを考慮し、自部門内での議論にかけられる期間を明確にした上で、活動計画を立てる。そしてその計画に沿ってプロジェクトを進めるために、自部門内の責任者と必要な推進体制について認識を合わせ、関係部門への協力を働きかけ、メンバーのアサインを依頼します。また、経営層への上申に向けて、プロジェクトのオーナーと事前に協議を開始します。

このような実現タイミングありきでの計画立案・調整が、スピードを出す上での要点だと考えます。