非財務情報のマネジメント 価値創造経営管理の構築（前編）

1. 非財務情報を取り巻く流れと経営管理に求められる変化

近年、経営者は企業を取り巻く資本市場、消費市場、労働市場などの急速な変化に直面しています。PwC Japanグループが発表した「第27回世界CEO意識調査」の日本分析版によると、「現在のビジネスのやり方を変えなかった場合、10年後に自社が経済的に存続できない」と考える日本のCEOは64%（世界全体では45％）で、世界全体や米国、西欧と比較して将来に対する危機感が強いという結果が出ています。さらに、東京証券取引所は2023年3月に「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応等に関するお願い」を発信し、2024年に入ってからも資本コストや株価の改善策を打ち出している企業リストを毎月公表しています。各企業は改善策を携えて「企業価値向上」の展望について投資家へ説明することが求められています。

日本企業のPBRの低さについて、本業の収益性の低さに加え、研究開発や人材投資などの無形資産に対する過小投資が、低い成長期待につながっていると考えられます。先述の「第27回世界CEO意識調査」の日本の分析結果において、「自社の改革を阻む要因」として「テクノロジーに対する自社の技術不足」「自社の従業員のスキル不足」などが挙がりました。こうした技術・ノウハウや、顧客・サプライヤーとの信頼関係、組織文化や人材などの無形資産は、価値を創造するために必要な要素でありながら、一朝一夕で得られるものではありません。中長期的な目線で無形資産へ経営資源を投資することが企業の競争優位性を維持・強化するために重要となります。

こうした世の中の流れを受け、具体的に経営者に求められる変革の一つが「価値創造経営管理」の構築です。顧客資産型のサービス事業の拡大、社会課題起点での新規事業の創出など、長期的な企業価値向上を見据えた事業開発や、組織のあり方そのもののトランスフォーメーション、サステナビリティへの取り組み強化といった点を戦略目標に置く企業も増えています。一方で、戦略目標を経営管理にまで落とし込み、無形資産への投資を含む長期的な非財務情報のマネジメントを確立できているケースは多くありません。既存の経営管理の主対象は足元の財務情報でした。長期的な企業成長および社会的価値の創出に向けて、従来の経営管理のフレームワークに非財務情報をどう統合していくのか、また過去と現在に固執せず、未来志向、長期志向で経営をするにはどうすればよいかという点については、さまざまなアプローチがあります。本稿では、「非財務情報のマネジメント 価値創造経営管理の構築」と題し、前後編にわたって企業価値向上を目指すための経営管理の構築方法について論じます。

3. 企業価値の構造化による価値創造ストーリーの可視化

価値創造ストーリーが経営に活かしきれていない理由の一つに価値創造ストーリーが経済的・社会的価値につながる価値連鎖を論理的に説明しきれていないといった価値創造ストーリーの質の問題が挙げられます。経営管理に組み込み価値創造を実現するためには実用性を伴う価値創造ストーリーを描く必要があり、その要件として以下が考えられます。

1）企業のパーパス、ミッション、ビジョン、マテリアリティを反映していること

2）創出価値として経済的価値だけでなく、社会的価値を包含していること

3）短期だけでなく中長期の成果を包含していること

4）競争優位性、独自性の要素を含んでいること

5）企業活動から企業価値向上への連鎖（因果）が明確になっていること

6）クリティカルパスが明確になっていること

7）投資家、従業員などのステークホルダーにとって理解しやすいこと

これらの要件を充たす価値創造ストーリーを描くためには、まず企業価値の構造化を行う必要があります。価値創造ストーリーは企業活動がどのように価値を創出しているか説明するものですが、まずは創出したい価値を起点に実現に必要な要素を構造的に整理し、具体的な施策にまでブレークダウンすることで、「どのような価値の連鎖を経て企業価値が最大化されるか」「競争優位性の強化・維持のために重要な取り組みは何か」などを明らかにします。

企業価値の構造化にあたっては、「価値創造マップ」というフレームが活用できます。価値創造マップは企業価値の最大化につながる諸要素の因果関係を効率的・効果的に整理するための考え方であり、「企業価値」を起点として、以後「創出価値」「戦略目標」「ドライバー」の3つの階層で価値創造に必要な構成要素を整理していきます。各階層の定義は次の通りです。

• 創出価値：経済的価値と社会的価値それぞれの観点から目指す価値を指す。経済的価値は売上や利益、ROIC、ROEなどの財務成果を指し、財務諸表などの短期的な成果だけではなく、技術やノウハウ等無形資産の強化によって競争優位性を高めた結果得られる将来の財務価値を含む。社会的価値は企業のパーパスやビジョンなどを反映し、ヘルスケア機器メーカーであれば「健康寿命の延伸」、医薬品メーカーであれば「感染症の脅威からの解放」など、企業がどのように社会的責任を果たすのかを示す。
• 戦略目標：上記の価値を創出するために、どのような戦略や取り組みを採るかを示す。具体的かつ測定可能な目標が示されることで、組織は共通認識を持って適切に意思決定や資源配分を行うことができる。
• ドライバー：戦略目標の実現に向けた重要施策を指す。戦略目標を達成するための重要成功要因（KSF：Key Success Factor）を特定し、その因果関係を考慮して多層的に整理する。前段で「企業が持続的に価値を創造するためには無形資産への投資による競争優位性の維持・強化が重要」と述べた通り、この重要成功要因には技術・ノウハウや、顧客・サプライヤーとの信頼関係、組織文化や人材などの無形資産も含まれる。「戦略目標に沿って企業の競争優位性を維持・強化するために必要な無形資産は何か」を意識し、ドライバーに織り込む。

図表は、電子機器メーカーを例に、価値創造マップを用いて企業価値の構造化を行ったサンプルです。企業価値の構造化の流れとして、まず目指す「創出価値」を明確にし、具体的な方向性として「戦略目標」を設定します。さらに、価値創造マップの左から右に向かって「これを達成するためにはこれをやることが必要」というように因果関係を意識しながら「ドライバー」を定義していきます。

こうして整理した価値創造マップを「ドライバー」から「創出価値」に向かってたどることにより、「ドライバーとして特定された『重点施策』を中心とした経営資源の投下によって戦略目標を達成し、そのアウトカムとして得られる創出価値によって企業の競争優位性を維持する」といった論理的な価値創造ストーリーができ上がります。

さらに、経営管理の仕組みとして、各「ドライバー」が企業価値へもたらすインパクトや投資対効果をモニタリングしながら、より重要度の高い「ドライバー」を事業活動へ落とし込み、推進することで、価値創造の継続性と実効性を向上させることができます。論理的な価値創造ストーリーは、ステークホルダーとの強力な対話材料となるだけではなく、実際の経営意思決定の場においても持続的成長に向けた重要な鍵となるでしょう。

以上、価値創造マップを活用して創出したい価値とその実現に必要な施策を構造的に整理することで、価値創造ストーリーを可視化する手法を説明しました。続けて、この手法に沿って価値創造ストーリーの可視化を行うにあたり、留意すべきポイントを4点紹介します。

5. 価値創造経営管理の検討タイミング

ここまで非財務情報を含めた価値創造経営管理について、その重要性や構築のポイントを述べました。昨今の経営環境の変化から変革が求められると述べましたが、非財務情報のマネジメントは全く新しい経営アジェンダではなく、すでに構想・推進している取り組みと連携・整合しながら進めるべきであると考えられます。

例えばすでに経営管理の見直しやシステム刷新などの取り組みに着手している場合は、経営管理の構築・運用といった点において重なる検討項目が多く、非財務情報のマネジメントについてスコープに含めて経営管理のあるべき姿について考える良いタイミングと考えられます。また、非財務情報に関するトレンドとして、いくつかの企業で優先施策として位置付けられていることの一つにTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）、CSRD（企業サステナビリティ報告指令）などのEU地域を中心に義務化が予定されている非財務情報開示に関する提言・指針への対応があります。これには、規程を踏まえて開示する非財務情報の選択や、情報収集にあたっての基盤整備、適時・適切な開示のためのプロセス構築などが含まれます。価値創造経営管理の構築・運用においても管理する非財務情報の選択や基盤整備など、検討項目について重なる部分が存在し、法令対応と価値創造経営管理の構築について、連携しながら推進することで効果性・効率性を担保するとともに、会社全体の取り組みとして一貫性を持たせることができます。なお、企業によっては非財務情報の開示について、財務情報の管理部門とは別の部門が対応を推進するケースがあり、非財務情報の開示対応とそのマネジメントを統合的に考えるにあたっては部門をまたぐ体制づくりが求められる点に留意が必要です。