エネルギー需要の機会を捉える：ビジネスリーダーがとるべき実践的施策

多くの組織はまず、どうすればもっとエネルギー効率を高められるかという観点から、エネルギー需要について考えるのがよいでしょう。先述のWEFの研究が示すように、このアプローチは多大な経済的ベネフィットをもたらす可能性があります。トップ企業はさらに、エネルギー需要に関する行動を起こせば何が得られるかまで考えます。そしてスタッフと経営陣の関心を、コスト削減と増収の両方を可能にする包括的なエネルギー需要計画の立案に集中させ、必要な投資や業務変革に対するリターンを生み出します。

エネルギー需要を多面的な価値ドライバーとして位置づけ直す

エネルギー効率はエネルギー需要管理の確かな戦略の基盤となるものです。よりエネルギー効率の高い機器を設置する、建物を改良する、機器の使用を最適化するためのソフトウェアを導入するといった変化を起こせば、たいていはすぐに採算が取れ、排出量も大きく削減できます。エネルギーシステムの進化はまた、企業がエネルギー需要から価値を創出するチャンスが他にもあるということでもあります。

そうしたチャンスはさまざまな形をとります。自ら再生可能発電・蓄電容量を設置し、安価なエネルギー供給を確保して、余剰電力の送配電網への販売ができるようにする企業もあれば、「電力会社がピーク需要期間のエネルギー使用を減らすために企業に対価を支払う」といった内容の契約を結ぶ企業もあります。言い換えれば、リターンを生むためにエネルギー需要管理に投資するのです。また、行動を起こさなければ、ネットワーク利用料の上昇（送配電網への投資拡大に起因）、炭素税など、法規制上のリスクや市場リスクに晒されかねないことも、企業は認識しています。

こうした従来にはない多様なアプローチを具体化するには、想像力が必要です。価値創造の選択肢を検討するためのフレームワークがあれば、経営者はもっと幅広い発想がしやすくなるでしょう。

さまざまな価値創造機会を調べることが、需要側の行動計画の助けになる

エネルギー価値を創出できる資産を洗い出す

需要側の行動を通じて価値を生み出すために重要なのは、適切な資産を総合的に洗い出すことです。工場の設備や社用車など、エネルギーに関連しているのが明らかな資産もありますが、それ以外の資産もエネルギー価値を生み出すことができます。例えば、あるグローバル・プロパティ・ファンドは、使っていない屋上スペースをエネルギー企業に貸し出し、ソーラーパネルを設置できるようにしました。他にも企業は、購入する商品のコストプロファイルや排出量プロファイルを改善する手段として、大手サプライヤーの資産のエネルギー価値評価をサポートすることもできます。

需要側の行動を可能にする資産を把握するには、既成概念にとらわれない水平思考が必要であり、併せてリスクプールや価値プールがどのように進化するかを理解しておかなければなりません。データセンターを運営する企業は、顧客がストレージとコンピューティングをクラウドへ移行するのに伴い、エネルギー消費が増加すると予測しているかもしれません。その企業がデータセンター運営のための再生可能発電能力を備えたら、再生可能発電レベルが高いときに、AIモデルのトレーニングなど、エネルギー集約度が高いコンピューティングプロセスを実行するインセンティブを顧客に提供することができます。

さまざまな資産がどのようにエネルギー価値を創出できるかを考える際、トップ企業は環境税や環境インセンティブも考慮に入れます。例えばEUの炭素国境調整メカニズムでは、EUに輸入される一定商品の買い手は、その商品の生産による排出量に対する証書を購入しなければなりません。これはサプライチェーンで需要側の行動を促す一層の要因となります。同時に、政府のインセンティブはそうした行動の初期コストを抑える効果があります。米国インフレ削減法には、再生可能発電やエネルギー貯蔵に投資する企業を優遇する規定があります。

部門横断的なチームを編成し、リーダー層の承認を得る

需要側の行動の最前線にいる企業は、部門横断的なチームをつくり、エネルギープログラムを計画・実行します。こうしたチームでカギを握るのは、オペレーション部門や調達部門などです。なぜなら、効率を高め、再生可能エネルギーを企業のエネルギーミックスに組み込むためには、プロセスやシステム、サプライヤーとの関係の変更や向上が必要になることが多いからです。エネルギー関連の取り組みのコストとベネフィットを評価し、資金供給のあり方を決める上では、財務部門も重要な役割を担います。そうした混成チームが、需要側の行動計画を立案しビジネスケースを作成するのに力を発揮します。

リーダーの後ろ盾も重要です。エネルギーにフォーカスしたチームは、エネルギー価値をもたらす投資やオペレーション変更のための支援と資金を必要とします。エネルギー需要を管理する企業はこの点をよく認識しているため、新規投資に資本を配分し、リスクを管理し、組織の課題に対応することができる経営幹部をスポンサー役に任命します。最高財務責任者、最高戦略責任者、または最高サステナビリティ責任者がエネルギープログラムの担当になれば、プロジェクトは年単位ではなく数カ月のうちに完了するでしょう。ただ、この点は多くの企業がまだまだ十分ではありません。最近のWEFのレポートによると、排出集約度について経営レベルで議論したと回答した幹部は82％だったのに対し、エネルギー集約度について経営レベルで議論したと答えたのは42％にとどまっています。

需要側の行動の機会は、企業のオペレーション全体（およびバリューチェーン）に及ぶことがあります。また技術的なハードルが高く、お金もかかる可能性があります。そうした困難で複雑な状況に対処するため、有力企業は密接に関連した需要側の行動に優先順位をつけ、自社の能力を補完してくれるパートナーを迎え入れることで、取り組みの効果を最大化しようとします。

エネルギー需要をポートフォリオレベルで管理する

1つ1つの取り組みを個別に目指すのではなく、相互補完する取り組みに優先順位をつけ、それらをポートフォリオ化することで、需要側の行動から複合的なベネフィットを得られることに、各企業は気づき始めています。例えば、リモートセンサーとコントローラーを機器に設置すれば、エネルギー消費のアップダウンを調整できます。これにエネルギー市場機能の創出が伴えば、電力価格の変動にエネルギー消費を合わせやすくなり（エネルギー市場メカニズムがこれを可能にする場所では）、まさに理想的です。そうした複合的ベネフィットは、資産全体を見渡し、考え得る需要側のアプローチを全て同時に検討することによって実現します（需要側の行動を通じて生まれる機会の詳しい分析については、過去の記事「The energy-demand opportunity（エネルギー需要の機会）」をご覧ください）。

オーストラリアのある大都市の市議会の経験から、ポートフォリオ全体を見た取り組みの重要性が分かります。議会所有の土地に再生可能エネルギー施設を設置するという当初計画の立案後、この議会では、ここから最大限の価値を引き出すための検討が始まりました。分析によると、エネルギー貯蔵を加えれば市のエネルギーレジリエンスが向上し、蓄電販売による収益も得られることが分かりました。また、議会の電気自動車導入を後押しする策として、EV充電ステーションを設置する可能性が評価され、長期間のエネルギー貯蔵の実行といったその他の取り組みも検討されました。これらのアイデアをネットポジティブな価値を持つ統合的なプランとして提示することにより、市議会は必要な資金を集めることができました。

パートナーのエコシステムを育む

企業はしばしば、「実行エコシステム」構築のために他者と協力することで、需要側の行動からさらに価値を引き出せることに気づきます。これによって、需給予測、エネルギーデバイスの分散コネクティビティおよびオーケストレーション、シナリオモデリング、バーチャル発電所などのエネルギー技術、エネルギーシステムの規制、税額控除や優遇税制といった専門的トピックに関する、自分たちにはない知識にアクセスすることができます。実際、PwCの調査によれば、エコシステムアプローチに習熟した企業はそうでない企業に比べて、新規顧客へのアクセスなど、競争上のメリットを得る可能性が1.6倍高くなります。

エコシステムアプローチは資本へのアクセスも容易にします。自社での投資に二の足を踏みがちな企業には特に有効です。低炭素エネルギートランジションに対するグローバル投資は2023年には17％増えて1.77兆米ドルに達しました。したがって、準備の整った企業は十分な資金を引き寄せることができるはずです^*1。エコシステムを通じて、パートナーのバランスシートを利用したり、（開発資本と民間投資を組み合わせる）ブレンデッドファイナンスなどの手法を選んだり、政府のインセンティブを確保したりできます。

2024年初めに立ち上げられたオーストラリアのCommunity Energy Upgrades Fundはそうした取り組みの先頭に立ち、エネルギー需要のエコシステムを構築しようとしています。同国政府はこのファンドを通じて、地方自治体のインフラプロジェクトのエネルギー効率や電化のアップグレードに共同融資します。もう1つの例は、NPOのCricket for Climateが開発中の「コネクテッド・エネルギー・エコシステム」というコンセプトです。これは、クリケットクラブや地方議会が需要側の行動に関してエネルギーサービスおよびファイナンスの提供者と協力することを支援し、コスト削減や収入源づくりにつなげるというのが基本的な考え方です。そうしてできた資金をスポーツプログラムや環境・社会面の取り組みに還元するのです。

コアケイパビリティを明確化し、徐々に強化する

企業がどのような需要側のアプローチを目指すかによって、その実行には、エネルギートレーディング、エネルギーモニタリング、エネルギーモデリングなどの専門スキルが必要になることがあります。エネルギー調達を専門にするチーム（産業機械関連の企業によく見られます）でも、こうしたスキルを持っていない可能性があります。そのようなスキルギャップを埋めるために外部のサービスプロバイダーに頼るのは効果的ですが、経験的に、需要側のプログラムを行うための一定のケイパビリティは、企業の中にも確保する必要があります。

特にトップ企業は、複数の期間について需要側の機会を評価するだけの、エネルギー市場やテクノロジーに関する十分な知識を備えたチームを、時にはほんの数人で構成しています。これによって、強力なビジネスケースを作成し、条件の変化に合わせてアップデートすることができます。それと並行して、プログラムを自身で運営するのに必要な社内ケイパビリティをさらに高めるケースも多く見られます。

米国のホームセンターであるホーム・デポは、この柔軟で進化するアプローチを実践しています。同社は思考や分析方法、前提条件を絶えず刷新しながら、エネルギー需要を最適化し、エネルギー自給を目指しているといいます。その取り組みは、店内エネルギー管理システムの設置、全店舗でのLED照明への切り替え、屋上の燃料電池を使った蓄電計画など、多岐にわたります。

PwCは、需要側の行動をめぐる指標づくりを始めています。エネルギー需要の最適化、エネルギー自給、オペレーションの電化に関する各企業の進捗を追跡する指標です。これまで、いくつかのセクターのそれぞれについて大企業100社を調べています。

需要側の行動の進捗は業界によって、また業界の中でも大きく異なる

需要側の行動に関する次の3つの指標で、上位4分の1の企業と下位4分の1の企業の間には大きなギャップがあります：（1）エネルギー需要の最適化（エネルギー集約度で評価）、（2）オペレーションの電化、（3）エネルギー自給。

初期の調査結果によると、4つのセクターの中で幅広い成果や機会が認められ、また（ビジネスモデルの違いで主に説明可能な）セクター間での大きな相違もあります。

テクノロジー・メディア・通信（TMT）

TMTの上位4分の1の企業は、消費エネルギー（GJ）当たりの収益が約2万3,600米ドルで、エネルギーの96％以上が電気由来です。対照的に、下位4分の1の企業はGJ当たりの収益が2,500米ドル以下であり、エネルギー効率をもっと高める余地があります。また全てのTMT企業は自家発電を増やすことで、価格急騰や送配電網利用料、停電を回避できるようになるはずです。上位4分の1の企業でも、使用エネルギーのうち自家発電の比率は0.5％にすぎません。

消費者市場

消費者市場の上位4分の1の企業は、GJ当たりの収益が約6,300米ドル以上ですが（下位4分の1の企業は約1,100米ドル以下）、これはビルのエネルギー効率を高める取り組みが主な要因です。社用車のEVへの転換が上位4分の1の企業の電化を後押ししました。これら企業のエネルギーの65％以上が電気由来です（下位4分の1は20％以下）。また上位4分の1の企業は、店舗や倉庫の広い面積を利用して太陽光発電や蓄電池を設置し、エネルギーの0.8％以上を自家発電しています（下位4分の1は0.05％以下）。

産業機械・自動車（IM&A）

IM&A企業は、輸送ニーズ、量産の必要性、大型機械や高温工程への依存などにより、エネルギー集約度が概して高く、需要側の行動の余地もかなりあります。上位4分の1の企業はエネルギーの63％以上が電気由来ですが、下位4分の1では25％以下です。上位4分の1はエネルギーの1％以上が自家発電なのに対し、下位4分の1は0.07％以下にすぎません。

金属・鉱業

金属・鉱業企業は、化石燃料で稼働するエネルギー集約度の高い資産に大きく依存しています。上位4分の1の企業は、再生可能エネルギーへの多角化、大規模発電・蓄電施設への投資により、エネルギー自給へ向けて大きく前進し、自家発電比率は3.3％以上となっています（下位4分の1は0.01％以下）。

エネルギートランジションは供給側の再生可能エネルギーへの移行を指すだけではありません。需要側でも進捗は見られます。エネルギー使用管理への意識をもっと高めることで、コストを削減し、収益を伸ばせることに企業は気づいています。効率向上に取り組むことがこれらの企業にはプラスとなり、最新のテクノロジーが効率アップのさまざまな選択肢を提供してくれます。オンサイト再生可能エネルギー発電の設置、電気機器への切り替え、エネルギー市場への参加など、他にも価値を生む取り組みはあります。経営幹部にとっての課題は、エネルギーをビジネスの価値ドライバーとして捉え直し、需要側の行動の計画立案、必要な変更・投資、結果の追跡に十分な関心と資源を向けることです。先見性のある包括的なプログラムにより、企業はエネルギー需要の機会から価値をフルに引き出すことができます。

本稿に協力してくれたEmma Cox、Paul Nillesen、Evelyn Loveband、Daniel McKenzie、James Loughridge、Alwine de Vos van Steenwijkに感謝します。