何から始める？ 統合報告の作り方・使い方 第4回 統合報告の始め方

※本稿は、「旬刊経理情報」2022年7月1日号（No.1648）に寄稿した記事を転載したものです。
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※一部の図表に関しては「旬刊経理情報」に掲載したものをPwCあらた有限責任監査法人にて編集しています。

はじめに

本連載第1回では、統合報告の意義や最新動向を紹介し、第2回・第3回では、国内・海外の統合報告の好事例や表彰制度を紹介した。今回の第4回では、いよいよ自社の統合報告について、これから、またはまさに今検討を始められる上場企業の方々への参考となるべく、「統合報告の始め方」について、考え方をお示ししたい。すでに統合報告を行っている企業の方々にも、あらためてその考え方や態勢などを振り返る機会となれば幸いである。

統合報告へのロードマップ

ここからは、多様な開示と複雑なスケジュールを踏まえて、統合報告を実践するために、組織内の関係部署・関係者がどのように一枚岩になって対応するのかという観点について、PwCが提案するロードマップを用いて述べる。

（1）ロードマップの構成

統合報告へのロードマップとは、効果的な価値創造要因の管理と測定、社内外に向けたレポーティングのあり方を改善するための、PwCが提案する枠組みである。3つの基本的要素を基盤として、5つのステージで達成する（図表2）。

なお、ロードマップにおいて提示する内容は、規則として踏襲するものではなく、また統合的な報告や統合思考の利点は、コンプライアンス活動でもないことには留意してもらいたい。ステークホルダーに向けた報告を構築する過程では、たとえば、KPIに基づく実績とステークホルダーに対するインパクトの間に正の相関があるか、ステークホルダーとの対話で気づいた課題に対応するインパクトを報告できるか、といった、情報の関連性、結合性を維持することが難しいと感じる場面もあるだろう。このような場面においても、それぞれの企業の価値の分析と価値創造のプロセスに着目し、ロードマップの活用方法を調整しながら対応することができるだろう。

（2）基本的要素

組織に統合報告を導入する取組みに際して基本的要素となるのが①重要性分析（マテリアリティ分析）、②価値創造、③インパクト評価の3つである。

① 重要性分析

重要性（マテリアリティ）は、財務報告においても大切であるが、非財務報告においてもその大切さは広く認識されており、定義は一様ではないものの、国際統合報告フレームワークやGRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）の報告モデルにも組み込まれている。重要性分析は、自社の事業にとっての「重要性」・「重要課題」を把握する取組みであり、統合報告導入のロードマップに欠かせない重要な要素である。

重要性分析は、まずは社内において、ステークホルダーの関心事を意識しつつ検討することが出発点になるが、社内における検討にとどまるのではなく、ぜひ、投資家を含む外部のステークホルダーの声に耳を傾け、対話してもらいたい。ステークホルダーとのコミュニケーションにより、事業がもたらす財務および非財務のインパクトについて、ステークホルダーがどのように捉えているかをよりよく理解できるようになる。外側から内側をみる視点を持つことによって、経営陣は自社の事業やその背景をより包括的に捉えることができるようになり、自社にとって何が重要課題で、どこに価値創造の機会があるのかについて洞察を得ることができる。

統合報告への取組みを進めるにあたって、ステークホルダーの声に耳を傾ける一連のプロセスを構築することも一考に値するだろう。

② 価値創造

価値創造はロードマップの重要な要素の2つ目である。価値創造は、ステークホルダー、ステークホルダーが発する重要なメッセージ、リスク、戦略、価値創造要因（戦略目標の達成を左右する活動）、パフォーマンス、インパクトという相互につながりのある7つの構成要素による循環するプロセスであると考えられる。企業は、すべての主要なステークホルダーに対する価値創造がどのようになされているかを定性的に理解しておくことが望まれる。これは経営陣のみならず、開示と対話に関わるすべての部署・関係者にいえる。価値創造を理解するためには、ステークホルダーとの対話で明確なメッセージを引き出さなければ価値創造のあり方を定めることはできない一方で、効果的な対話のためには価値創造について理解しておく必要があるという繰り返しのプロセスであるということや、経営意思決定のインパクトは常に評価・測定されているため、価値創造に対する理解は将来に向かって変化することなどを、認識することも肝要である。

③ インパクト評価（・管理）／統合ダッシュボード

インパクト評価・管理とは、自社の戦略や事業活動が与えるインパクトを示す指標をモニターし、その指標を使って自社の価値創造ストーリーを投資家やその他のステークホルダーに報告するとともに、そのフィードバックを経営管理に反映することである。インパクト評価・管理について、この後の5つのステージでは「統合ダッシュボード」と説明しているが、統合ダッシュボードには、ステークホルダー、主要な重要事項、リスク、戦略目標、価値創造要因、主要業績評価指標（KPI）、ターゲット、インパクトに関する相互につながりのある広範な情報が含まれる。これを使って、各企業は自社のインパクトを体系的に評価し管理する。

現時点では、インパクトを確実に測定する標準化された方法はなく、インパクトごとに異なる測定方法を用いる場合もある。しかし、ステークホルダーにとっては、情報が提供されないよりは、情報が不完全であったとしても企業のパフォーマンスを理解することにつながるレポーティングが期待されていることを認識することが重要であり、特に取組みを始めた段階では、得られる情報は100％正確で確実なデータばかりとは限らないことを、経営陣は受け入れる必要があるだろう。

（3）5つのステージ

図表2で、PwCが提案する統合報告へのロードマップを示した。これは、3つの基本的要素で包含する5つの実務的ステージから成る。

各ステージは、経営陣の思考プロセスを組み立て、刺激するように工夫され、指針となるような問いを軸として構成されている。このアプローチは、ロードマップの最終地点だけでなく、ロードマップの全体で継続的な改善プロセスを支援し、それぞれのステージの終了地点でも具体的な効果が得られることを意図している。

各ステージと、指針となる問いは、次のとおりである。

① ステージ1

外に目を向け、ステークホルダーとの関係構築を図る。

② ステージ2

ステークホルダーへの価値提案を決めて戦略を刷新する。

③ ステージ3

内部プロセスと戦略の整合性を図る。

④ ステージ4

統合ダッシュボードを構築する。

⑤ ステージ5

投資家とのよりよい対話のために報告を統合する。