中長期的な事業競争力を高める次世代サプライチェーンの要諦

第1部

セミナーは3部構成とし、第1部では「価値創造経営 地政学リスクの潮流とサプライチェーン対応の実態」と題し、地政学リスクの変化と、その変化がサプライチェーンに及ぼす影響について説明しました。

地政学リスクの影響が広がっている

地政学リスクの範囲が広がっています。

地政学リスクは伝統的に安全保障と軍事的な緊張のリスクから評価することが多かったのですが、近年では、通商、産業、金融など経済領域の政策や、デジタルや情報、人権、環境など非安全保障領域も含むようになりました。

また、経済と安全保障の関係性も、従来は通商の関係が良くなることによって軍事的な緊張を緩和できるという相互作用の関係にありましたが、核兵器の開発によってかえって武力行使を伴って戦略的に意図を飲ませることが難しくなりました。一方では社会の隅々にまで普及したデジタル技術を通じて他国に影響を与えられるようになり、経済と安全保障が融合するようになりました。

これにより経済的な武器によって社会に影響を与える、もしくは影響を防ぐことの重要性が増しています。また、経済活動の真ん中にいる企業が地政学リスクと経済安全保障の影響を強く受けるようになっています。

自由でグローバルな経済の前提が変化

経済安全保障の直近の変化を見ると、まず米国の国力低下や新興国の台頭により、戦後から続いてきた自由経済とグローバリゼーションを前提とする企業の経済活動が変化しています。具体的には、米国以外の複数の経済圏が成長し、いくつもの極がパワーバランスの駆け引きをしている状況のなかで、グローバル展開してきたサプライチェーンが細分化し、同時に、デジタルやサイバーの空間にあるデジタル経済も細分化が進みました。

その結果として、例えば、中東情勢の不安定化によって同地域を航行する船舶のルート変更の必要性が生じ、サプライチェーンが混乱するとともに、欧州企業の生産活動に遅れが出るようになりました。また、EV業界の例からも分かるように、生産地域が偏在しているレアメタルなどの資源を特定の国が囲い込む政策をとるようになったため、材料などの安定調達のためにサプライチェーンをデザインから見直し、変えていく重要性が増しています。

中長期視点のサプライチェーン改革が求められる

これら外部環境の変化を受けて、日本企業の地政学リスクへの関心も高まっています。特に関心が高いのがサイバーアタックやサイバーテロといったサイバー空間での脅威と、グローバルサプライチェーンの寸断リスクです。また、具体的な有事を想定したシナリオに基づいて事業への影響を評価したり、グローバルやローカルのサプライチェーンを改変したりする企業も増えつつあり、私たちPwC Japanグループも多くの相談を受けています。

現状として、自社のサプライチェーンを特定の地域や調達先に依存している企業は少なくありません。地政学リスクの上昇によってサプライチェーンが寸断されるリスクも内包しています。このようなリスクへの対策としては、契約長期化で調達の安定化を図る、在庫戦略で対応する、サプライチェーンのデザインやサプライヤーを変更する、複線化するといった方法があります。または、技術開発にリソースを投入し、内製化するといった方法もあります。

これら多様な対策を含めて、地政学リスクとサプライチェーンの課題は、短期的な課題として捉えるのではなく、中長期の視点で検討し、実行していくことが求められています。

第3部

第3部では「戦略的サプライマネジメント」と題し、サプライヤーのリスク検知と管理を通じてサプライチェーンのレジリエンスを高める方法を説明しました。

戦略的サプライマネジメントとは

戦略的サプライマネジメントは、自社の調達だけに頼らず、社外のステークホルダーも巻き込んだサプライチェーンの管理によって、必要なものを、必要な時に、必要としている人に、必要な量を供給するためのマネジメントです。

この取り組みは調達の安定化につながるだけでなく、供給のコントロールによってタイミング良く商品を市場に投入することで売上拡大に結びつけることができます。また、サプライヤーを単なる仕入れ先に止めることなく、パートナーとして関係を強化することでお互いの知見を融合させ、イノベーションを起こすこともできます。

さらに、調達の質を高めることで、例えば、ESG調達のような取り組みが企業のブランドや価値の向上につながります。これらも戦略的サプライマネジメントに取り組む効果に含まれます。

サプライチェーンを網羅してリスクを可視化

戦略的サプライマネジメントの実現には2つのポイントがあります。

1つ目は、サプライヤーのリスク検知です。

サプライヤーのリスクは、財務状況やオペレーションの状況などを把握して評価するのが一般的です。しかし、不確実性が高まっている現在は、サプライヤーが拠点とする国の地政学リスクや、規制の変更や強化などにも注意しなければなりません。サイバーリスク、ESG、持続可能性なども評価対象に含まれます。

特にサプライチェーンの範囲が広い、または長い企業の場合、直接の取引相手であるサプライヤーの先に、複数のサプライヤーが存在しています。インシデントの発生率はTier2以降の方が高くなるため、深い階層のサプライヤーであるTier Nのサプライヤーを対象にリスクを可視化することが重要です。

私たちの支援では、Tier Nに及ぶサプライヤーの情報を一元管理する仕組みを使い、財務やオペレーションはもちろん、前述したようなESGや情報セキュリティなどの情報も含めたリスクを定量的および定性的に可視化しています。また、リスクのスコア化などによって可視化した情報を踏まえて、リスクを検知したサプライヤーへの改善対策の要望を推奨したり、サプライヤーを替える提案をしたりし、それらの方法によってスモールスタートからサプライチェーンを変革していく支援を行っています。

戦略的なコミュニケーションを実行

2つ目は、サプライヤー管理です。

事業で提供する商品やサービスの質は、外部環境の変化を受けることなく一定であることが重要です。コストも一定であることが重要で、それによって事業が安定します。そのためには材料調達の鍵を握るサプライヤー管理が重要です。

また、サプライチェーン上のサプライヤーを全て同じ水準で管理するのは難しいため、私たちが提案する管理方法では、取引金額などの関係値を基準としてサプライヤーを4段階に分けて管理する方法を推奨しています。

コアのサプライヤーは自社の事業にとって重要性が高く、代替も効きにくくなります。そのため、コミュニケーションを厚くするなどの取り組みを戦略的に行いながら、安定的に調達できるサプライチェーンに強化していきます。

サプライヤーとの関係性は外部環境や市場の動向などによって常に変化するため、今期のコアサプライヤーが来期は準コアサプライヤーになったり、反対に、準コアサプライヤーがコアサプライヤーになったりすることもあります。サプライヤー管理では、そのことを念頭に置いてサプライヤーを見直し、戦略的に付き合っていくことが重要です。

企業全体でサプライチェーンマネジメントに取り組む

サプライヤーのリスク検知と管理は、実績の評価などを継続的に行いながら精度を高めていくことが重要です。ただし、その作業をアナログで行うのは現実的ではなく、データで管理していくのが良いでしょう。

データ化すると、社内におけるサプライヤーの評価、見直し、比較などがしやすくなり、サプライヤーに対しては客観的なデータを踏まえた改善要望がしやすくなります。私たちはそのような活用の支援も行い、経営と現場が一体となって取り組むドラスティックなサプライチェーンマネジメントと、その先にある価値創造経営に貢献しています。