ウィズコロナ／アフターコロナにおける新たなワークスタイルへの転換に向けて

Key tips 2：失われたコミュニケーションを支える仕組みを再構築する

働く場所がリアルからバーチャルへと転換することによる従業員にとっての最も身近な変化は、コミュニケーションのあり方が大きく変化することでしょう。例えば、会議の前後などのちょっとしたすき間時間の会話や廊下ですれ違った際の雑談がなくなるなど、コミュニケーションの量自体が減少するのみでなく、（たとえその量自体に大きな変化がなくとも）デジタルを介入させることによって相手の表情が見えなくなったり、その場の雰囲気がつかみづらくなったりするなど、コミュニケーションの質の変化が起こりやすいことも否めません。つまり、バーチャルな環境下においては、従来オフィスにおいて行われていたコミュニケーションの量や質をそのまま再現することは難易度が高いと言わざるを得ないのです。

一方で、こうした失われたコミュニケーションは、いくつかの工夫によって取り戻すこともできます。リアルな環境で行われ、実は重要度が高かったコミュニケーションを取り戻すために何をすべきか、PwCにおける実際の取り組みを踏まえ、見えてきたヒントをお伝えします。

小集団のコミュニケーションプラットフォーム

バーチャルな環境下でコミュニケーションの量と質を担保するための最大の鍵、それはできる限り少人数のコミュニケーションプラットフォームを構築することです。なぜなら、組織が小集団であればあるほど、双方向で密なネットワークを担保しやすく、結果としてバーチャルな環境下であっても、コミュニケーションや情報伝達の量と質を維持しやすいためです。

もちろんビジネスや組織の特性上、大規模の組織を維持ウィズコロナ／アフターコロナにおける新たなワークスタイルへの転換に向けてせざるを得ないケースは少なくないでしょう。その場合は、例えば組織の中で単位の小さなチームを設けたり、少人数を束ねるチーム制を敷いたりすることなどによって、意図的にコミュニケーションの密度を高める工夫をすることが有効です。実際にPwCの一部の組織では、50人以上のメンバーを6人前後の小チームに分け、各チーム単位で情報伝達を行っています。こうした取り組みは、リーダーからのメッセージを各チームのマネジメントが現場の状況やニーズに合わせて伝達でき、また現場からは生の声をマネジメントを介して伝えられるため、一方通行にならないコミュニケーションの実現に一役買っています。バーチャルな環境下においては、こうした双方向性のあるコミュニケーションの機会を意図的に設計することで、組織としての情報流通度を高めることが重要だと言えます。

多元的なコミュニケーションネットワーク

バーチャルな環境下におけるコミュニケーションは、その量や密度のみでは、失われたコミュニケーションを補完するという意味で決して十分とは言えません。もう一つの重要なポイントは、COVID-19によって狭められたコミュニケーションネットワークの幅をいかに広げ、従業員の多様性に対応できるかどうかにあると、私たちは考えています。

バーチャルな環境下のコミュニケーションの特徴として、ミーティング主体（例：リアルな環境で行っていた雑談や休憩がなくなり、他者との会話が業務上必要なミーティングのみになる）になりやすいこと、資料のレビューや報告・連絡・相談など、直属の上司などとの業務に直結したものに限定されやすい傾向などが挙げられます。こうしたコミュニケ―ションに依存することは、例えば上司と部下が全く異なるライフスタイルや価値観・志向性を持っていた場合、すれ違いの原因になり、結果的に互いにストレスを抱え込んでしまうことになりかねません。

リスクを最低限に抑え、なおかつ多様な人材を生かしていくためには、一人の従業員をできるだけ多様な人材がケアする仕組みが必要です。例えば、評価者である上司に加え、キャリアの相談を行えるコーチ・メンター、日ごろの悩みや困りごとを気軽に相談できる同僚など、複数の話し相手を担保する仕組みを導入することが重要です。多元的なコミュニケーションネットワークを整備するにあたっては、従業員の精神的なよりどころや組織の多様性推進の旗振り役となるようなメンバーをあらかじめ選定し、誰もが気軽に相談できる窓口を設置しておくのも一案です。

Recognition文化の加速

バーチャルな環境下でのコミュニケーションにおける重要課題を克服して新たなワークスタイルを確立するために重要なキーワード、それは「心理的安全性」です。互いの顔が見えない中でコミュニケーションの量・質が低下することは、特に若手や勤続年数の短い従業員の孤立感を生みやすく、「自分はここに居場所がある」という、いわば自己肯定にも似た心理を欠如させる危険性があります。

この心理的安全性を担保し、従業員のエンゲージメントを維持・向上させるための一つの効果的な方法として、組織内のコミュニケーションに「Recognition（賞賛）」を取り入れることを紹介します。Recognitionとは「認識」や「承認」という意味も持ち、人事領域においては、非金銭的報酬を用いて従業員の活躍を認め、賞賛する仕組みのことを指します。

Recognitionの代表的な仕組みの一つに、ピアボーナスがあります。ピアボーナスとは、英語のPeer（同僚・仲間）とBonusを組み合わせた言葉で、「従業員同士が互いの行動に対して賞賛とインセンティブを贈り合うことができる仕組み」を指します。「〇〇をしてくれてありがとう」「あなたの働きがこんな風に役に立った」⸺。こうした言葉の掛け合いは、自身の業務がいつ誰の役に立っているのかを知ることにつながり、さらには「自分は組織に貢献できているんだ」との心理的安全性の醸成にも結び付きます。

互いの行動を認め合い、賞賛する組織文化を作り出すことは、Recognition文化の加速を促す効果的な方法の一つです。互いの様子が見えず関係性が希薄化しやすいバーチャルな環境下だからこそ、互いの行動やアウトプットを賞賛し、認め合うプロセスを意図的に作り上げることが大きな意味を持ちます。

Key tips 3：デジタル時代を生き抜く自律的な人材を育成する

COVID-19感染拡大により、社会のデジタル化は一層加速しています。変化の激しい時代を生きる企業や組織が、そのスピードに追従し、かつ柔軟に適応していくためには、従業員一人ひとりが自身のスキルを向上させ続けること、すなわち「アップスキリング」が不可欠です。

現代のアップスキリングにおける重要なキーワードは、新たな環境や経験から素早く学び、未知の問題に応用していく「Learning agility（学習の俊敏さ）」です。変化が早く、不確実性の高い環境下では、私たちに求められるスキルやリテラシー・マインドセットは日々変化します。例えば技術革新やAIの進化、さらにはパンデミックによって業務のあり方が大きく変わり、デジタルリテラシーが急速に求められるようになるとは、ほんの数年前には誰も想像できませんでした。明日に何が起こるか分からないからこそ、私たちは常に、新しい環境や経験から学び続けていかなければなりません。従業員がLearning agilityを身に付けるために組織として取るべきアクションを考察します。

健全な危機意識の醸成

自律的に学び続けるための出発点は、健全な危機感にあると私たちは考えます。自らが今、不確実性の高い変化の中にいること、その中では従来のスキルやリテラシーが加速度的に陳腐化していく恐れがあることを強く認識し、危機感を抱きながら、新たな学びの習得に励む。こうしたスタンスこそLearning agilityの出発点と言えます。

前述したように、日本はグローバルと比較して「新たなスキルを習得している」人の割合が圧倒的に低く、その危機感の低さは顕著です。企業が従業員に健全な危機感を醸成するためにまず重要なことは、現状の自身の立ち位置を正しく認識させることです。そのために必要なのは「可視化」です。

PwCの例を取り上げると、独自開発したアプリケーション「Digital Fitness」を活用して、従業員のデジタルへの理解の深化を促しています。同アプリでは毎週、デジタルに関する最新のトレンドが配信されます。それを各自が読み、理解度を図るアセスメントを受験することで、自身のデジタルスキル・マインドのレベルを把握することができます。組織を構成する従業員に対し、自身の現在地を正しく知る機会を提供することは、企業が新しい時代に適応し、選ばれる存在になる上で非常に重要な一歩となると私たちは考えています。

Digital experienceの提供

従業員に対して、知識やスキルのインプットを目的に学習の機会を提供している企業や組織は少なくありません。こうした場を持つことは従業員のモチベーションを維持し、業務レベルを上げていく上で有意義ですが、デジタル全盛の時代においては、習得した内容を実際の業務に落とし込み、より高度なサービス提供につなげることが重要さを増します。重要なのは「Digital experience」、つまりデジタルを活用し、アウトプットする学習体験をデザインすることです。

テクノロジーが発達し、破壊的イノベーションが国や業種の壁を越えてなされる時代です。デジタルスキルやマインドセットの学習を机上のみで完結させていては、競争から取り残されてしまいます。デジタルデバイスやツールの使い方を学び、実際の業務での活用までをも包含した学びの体験を設計することが、学習効果や実践性の最大化に大きく寄与します。

同時に、こうした体験の場は画一的なものではなく、従業員一人ひとりのレベルや目指すキャリアによって異なるべきであることも忘れてはなりません。個々の習熟度や目的に応じてさまざまな学習体験を提供し、一人ひとりの経験を育成モデルに反映すること、これが今の人事部門には求められていると言えるのではないでしょうか。

自律的なキャリア形成を促す仕組み作り

コロナ渦で進んだリモートワーク、国が推進する兼業・副業といった新たな働き方……。ワークスタイルが社会全体で変わりつつある今、企業に求められるのは、従業員の「自律性」を高めることです。事業領域の多角化によるビジネスの複雑化、競争のグローバル化など、企業や組織を取り巻く状況は厳しさを増しています。こうした状況においては、自らに求められる役割を自発的に考え、率先してスキルを高められる人材が重要性を増します。一方で、従業員のキャリアに対する考え方は多様化しています。企業はこれらの事実を十分に認識した上で、多様な人材が多様なゴールに向かっていくための指針となる広大な地図を用意していかなければなりません。

例えば、ある製薬企業は、各部門のジョブディスクリプションを公開し、目指すジョブに就くにあたっての自身のスキル充足度や不足スキルを可視化できる仕組みを構築しています。多様な人材が自らのキャリアを自らの意思で選択していくために、自社内にどのような機会があるのかをオープンにし、従業員の背中を後押しするプラットフォームを用意すること。あくまで一例ですが、今後の自律的なキャリアを支援する上で、大きな鍵になる取り組みと言えるのではないでしょうか。

Key tips 4：バーチャルな環境下における新たなマネジメントの在り方を定義する

部下と同じ空間で仕事をしないバーチャルな環境下においては、マネジメント層が得られる部下の情報の量と質がリアルな環境下に比べて圧倒的に減少することは、やむを得ない事実です。ふとした瞬間に見ていた部下の表情の変化、オフィス内での雑談の様子から把握していたメンバー同士の関係性、会議の前後で感じられた組織の雰囲気……。これまで同じ空間にいることで把握できた多くの情報がバーチャルな環境下でブラックボックス化されてしまっています。

何気ない日常の様子の積み重ねによって部下の状態を把握し、日々のマネジメントの判断材料としてきた多くのマネジメント層。バーチャルな環境下でこれまでと同様の質を担保しながらマネジメントを行うことを、難易度の高いチャレンジと感じている人も一定数いるのではないでしょうか。このチャレンジを乗り越えるためには、従来のマネジメントのあり方やスタンス・価値観を大きく転換することが不可欠です。そのためのポイントを大きく3つに分けて紹介します。

質と量が担保された情報発信

バーチャルな環境下においては、コミュニケーション量の減少や、コミュニケーションが双方向から一方向になる傾向が強まることから、マネジメント層の戦略や方針が伝わりづらくなるのは前述のとおりです。このことが従業員のエンゲージメントの低下や組織の一体感の欠如につながる恐れがあることから、経営層やマネジメント層が自らの言葉で、変化の中での自社の方針やその決定の背景を、従来よりも意図的に頻度高く打ち出すことが必要です。その際の肝は「いかに手触り感のあるメッセージを発信できるか」そして「従業員との双方向性を担保できるか」であると私たちは考えています。

例えばPwCは、従業員が不安や孤独を感じやすい今だからこそ、動画をはじめとするデジタルチャネルを最大限に活用し、「誰も取り残さない」組織作りを強化しています。リーダーが日常生活における変化やコミュニケーション上の工夫といったソフトなメッセージを定期的に発信したり、戦略伝達の会議で従業員からリアルタイムで質問やコメントを受け付けたりするなど、心理的安全性と双方向を重視したコミュニケーションに取り組んでいます。こうした工夫が、バーチャルな環境下、従業員個々が日々の業務と組織の戦略の結び付きをあらためて認識でき、組織の一体感が醸成されることに寄与すると考えています。

エンパワーメントスタイルへの転換と検証

バーチャルな環境が前提となり、日々の部下の業務状況を細部まで把握したり、目標に対する進捗状況を管理したりすることが難しくなった今、マネジメントスタイルの見直しは急務です。従来のような管理型から、部下の自主性を重視して権限を委譲するエンパワーメント型への転換が、新しい時代のマネジメントスタイルのスタンダードになるかもしれません。

バーチャルな環境下で管理型のマネジメントを継続することは物理的に難易度が高いだけでなく、部下の生産性低下を招いたり、上司と部下双方のストレスを生み出したりしかねません。互いの状況が見えづらい環境で、マネジメント層は役割・責任を明確にした上で部下に権限を委譲し、自律的に働くことができる環境づくりを行うほうが、効率的でよいアウトプットにつながっていきます。

失われた情報を取り戻す1 on 1

従業員に対してエンパワーメントすることは、決して従業員を放置・放任することではありません。バーチャルな環境では部下の日々の働きぶりや表情など、細かな情報がつかみにくくなります。だからこそ、マネジメント層は部下と頻度高くコミュニケーションを行い、「失われた情報」を意図的に取り戻す努力をすることが不可欠です。

部下に権限を委譲しつつ、道を踏み外さないよう見守っていくためには、1対1のコミュニケーション（1 on 1）を最大限に活用することが肝となります。週に1回、または隔週に1回といった頻度でコミュニケーションを定例化し、業務の進捗状況や課題、さらには部下の近況を正しくキャッチするのです。その上で、必要なサポートや即時性のあるフィードバックを行い続けることが、バーチャル下においても部下の成長を担保し、エンゲージメントを維持・向上させる重要なポイントになるでしょう。

ここまでエンパワーメントスタイルの利点を述べてきましたが、マネジメントスタイルの全面的な転換が必ずしも正解というわけではありません。重要なのは、どのマネジメントスタイルが正解と決め付けることなく、環境の変化に応じてスタイルを検証・変更しながら、最適解を柔軟に模索していくことであると私たちは考えます。