青野慶久氏（サイボウズ株式会社代表取締役社長）×鈴木智佳子対談
DX人材が育つ社内風土とは──「自ら考え、自ら学ぶ組織」はこうしてつくる

ベテラン人材の業務ノウハウをデジタルツールで生かす

鈴木：
いま多くの企業でデジタル人材が不足し、デジタルスキルを身に付けるためのリスキリングやアップスキリングが求められています。総務省の『令和3年版情報通信白書』では「組織内でICT人材の育成・確保ができていない」と指摘されており、政府は個人のリスキリングを支援するために5年間で1兆円を投じる方針を打ち出しました。日本のこの現状を、青野さんはどうご覧になりますか。

青野：
「気づくのが遅い」というのが率直な感想です。コンピューターやデジタルテクノロジーが暮らしを一変させ、企業も社会もそれに対応しなければならないことは、DXが叫ばれるはるか前から自明だったはずです。にもかかわらず、プログラマーのようなデジタル人材が重宝されることはなかったというのが、日本の直近30年間でした。

その結果、いまになってデジタル人材の内部育成が大きな課題となってきました。しかし、場当たり的にプログラマーを育てようとしてもうまくいくはずがない。例えば組織内の中堅・ベテラン社員が今からプログラミングを習得するのは容易ではありません。

ただ日本の企業は、ICTに長けた人材が内部に乏しい一方、終身雇用制度の遺産として、自社の各業務に通暁したベテラン人材は今も豊富です。例えば、プログラミングの知識やスキルがなくても業務に必要なシステムやウェブアプリケーションを開発できる「ノーコード」ツールを活用することで、そうしたベテラン社員たちに業務をシステム化する力を身に付けてもらう。そうすれば、日本社会のデジタル化や企業のDXが一気に進む可能性があります。

「100人100通り」の多様性を活かした自律分散型組織

鈴木：
素晴らしい成果ですね。サイボウズのそんな先進的なキャリア支援制度は、どのような背景と狙いで導入なさったのでしょうか。

青野：
狙いは2つあります。まず1つは「社員の定着」のため。当社は1997年の創業以来順調に売上を伸ばし、業容も拡大してきた半面、2005年には離職率が28％に達してしまい、大きな課題に直面しました。そこで、「100人100通りの働き方」という考えに基づき、メンバーそれぞれが望む働き方を実現できるよう、組織や評価制度を見直したのです。ワークライフバランスに配慮した制度や、社内コミュニケーションを活性化する施策を実施した結果、現在、離職率は4～5％にまで改善しました。「大人の体験入部」「Myキャリ」「育自分休暇」は、そうした流れのなかで導入された施策です。

もう1つは、「競争力の向上」のためです。IT業界は米国のビッグテックが圧倒的な競争力を誇ります。日本企業が彼らと張り合うには、全社員の能力を最大限に引き出すことが不可欠です。「一人ひとりが自分で考え、自ら学ぶ」ように会社が後押しすることは、当然のことなのです。さらに、私が個人的に「一人ひとりが自律し、自分で意思決定し、自分で動く」という“自律分散型の組織”を志向しているということもあります。

鈴木：
共感を覚えます。「100人100通りの働き方」という多様性重視の考え方は、PwC Japanグループが目指す「インクルージョン&ダイバーシティ」（I&D）に通じるものがあります。

「全社員の能力を最大限に引き出す」という狙いにも、PwC Japanグループが取り組むデジタルアップスキリングと響き合うものを感じます。私たちも「スタッフ全員がデジタルマインドセットを有し、自らのデジタルスキルの向上を常に可能とする組織づくり」を志向しているからです。

「自律」を重視するという点にも共通性があります。当グループには「オープン・エントリー・プログラム」（OEP）という制度があり、自らの意志で異動・転籍を申し出ることが可能です。OEPには、いわゆる「片道切符」だけではなく、“お試し”のようなかたちで、再び戻ってくることを前提としたものもあります。また、メンバーを選抜して海外のPwCメンバーファームに派遣する「グローバルモビリティ」と呼ばれる制度もあります。プロジェクトベースの短期派遣から長期に及ぶ赴任まで、メンバーの希望に基づき、さまざまな選択肢が用意されています。

ただ、多様性を重視したり、デジタルアップスキリングを奨励したりすることは、組織内に遠心力を生むおそれも内包しています。この点についてはどうお考えでしょうか。

青野：
サイボウズのメンバーは「チームワークあふれる社会を創る」という理念を全員で共有しています。そもそも当社はビッグテックを追う立場であり、その意味で社員たちに「自分を買いかぶる」ような慢心はありません。共有する理念と、業界における自らの立ち位置が原動力となり、多様性を保ちながら組織が結束し、自ら考え、自ら学ぶモチベーションを高く維持できています。

とはいえ、企業間でデジタル人材を奪い合うような状況下では、デジタルアップスキリングが転職につながる面も当然あるでしょう。ただ、サイボウズから人材が“卒業”することは、決して悪いことばかりではありません。当社を辞めた人材が、起業してサイボウズ製品の販売・開発・教育などを行うコンサルティングパートナーになってくれたり、そういう企業に転職したりする場合もあります。社外でさまざまな経験を積んで大きく成長した後に、再びサイボウズに戻ってくるケースも実は珍しくないのです。

鈴木：
同感です。PwC Japanグループを巣立った人材が新たなフィールドで活躍し、当グループのファームと連携して仕事するケースはしばしばあることです。クライアント企業に転職したケースもあります。仲間の輪が広がると考えれば、“卒業”を前向きにとらえることができますね。

「若手」主導がDXのカギ

鈴木：
リスキリングやアップスキリングについて、多くの経営者は必要なものだと認識はしています。ただ、実態としては「やっている感」にとどまっているケースも少なくありません。緊急時に備えて「訓練はやった。もう心配ない」では意味がないのと同じです。リスキリングもアップスキリングも、実際に一人ひとりの日々の業務に反映され、DXにつながっていかないと、本来の「目的」を見失いかねません。

青野：
ご指摘の通りですね。リスキリングやアップスキリングに努めるか否かは、もちろん個人の自由です。ただし、これからの時代、デジタルという道具を活用せずに“稼ぎ”を続けることは難しいはずです。新しい道具について学び、その技術を採り入れていかなければ、DXについても外形だけデジタル化する「D」で終わってしまい、真の目的である「X」、つまり「変革」は起きません。デジタルという道具はこれからも進化し続けます。それを武器として使いこなせる組織であるためにも、リスキリングやアップスキリングは必要なのです。

鈴木：
今のやり方で稼げているからうちの会社は大丈夫――では、気付いた時にはすでに手遅れになってしまいますよね。技術が進歩するスピードは速いので、それを使いこなせない、十分に理解しきれない世代が出てくるのは仕方がない面もあります。だからこそ、リスキリングやアップスキリングが必要なわけですし、デジタルに不慣れなメンバーをリテラシーの高い若手がサポートするなど、誰かの足りない面を別の誰かが補うという仕組みづくりや組織の多様性が重要なのだと考えます。

青野：
DXを成功させるカギは、若手が主導できるかどうかにあります。デジタルに疎い経営者に「DXに習熟せよ」とまでは求めませんが、少なくとも若手を邪魔しないでいただきたいですね。

鈴木：
若手の力を最大限に生かす、そのために誰もが声を上げやすく手を挙げやすい、風通しのよいフラットな風土をいかに醸成するか、ということがポイントだと思います。本日は貴重なお話をありがとうございました。