【あらためて考える真の「防災」】第4回 危機への備えが成長戦略になる

事業継続は企業の存続意義そのもの

木村：
災害大国である日本の企業にとって、被災後の事業継続は重要な経営課題の1つです。未曾有の自然災害やパンデミックといった「想定外の事態」「不測の事態」に対応するためにも、実効性のある事業継続計画（BCP）の策定が欠かせません。とりわけ、日本全国に拠点を持ち、郵便・金融という社会の重要インフラ機能を担う日本郵政グループでは、その重要度はよりいっそう高いものと思います。まずは貴グループの事業継続に対する基本的なお考えをお聞かせいただけますか。

増田：
山間部から離島に至るまで、全国津々浦々に約2万4,000局が配置される郵便局のネットワークは、まさに社会インフラであり、事業継続は当社の存在意義そのものです。大規模災害があっても配達ネットワークと金融ネットワークが機能し続ける、機能の一部が止まっても迅速に復旧する――そうしたことが当たり前に社会から要請されていますから、強い意志をもって事業継続に取り組まなければなりません。

もちろん約2万4,000局の全てが常に機能していることが最も望ましい姿ですが、災害時には人命を最優先して窓口を閉めざるを得ないこともあります。しかし多くの郵便局があるからこそ、被災していない近隣の郵便局で機能を補うといったことができます。柔軟な対応やしなやかな運用で、災害時でも社会インフラとしての機能を維持し続けたいと考えています。

木村：
貴グループは中期経営計画「JP ビジョン2025」で、お客様と地域を支える「共創プラットフォーム」を目指すことを掲げられ、郵便局のネットワークを進化させようとしています。全国をカバーする郵便局ネットワークは、災害時には本来業務の範疇を越えた地域拠点の役割も果たすのでしょうか。

増田：
まずは郵便業務や銀行業務、保険業務といった本来業務の維持が第一に要請されるところではありますが、郵便局が地域の災害復旧支援でお役に立てることも多いかと思います。例えば、災害時の自治体業務の受託です。これまでも郵便局は自治体の業務を取り扱うことはありましたが、近年は人口減少や過疎化による自治体の人手不足が深刻で、業務委託の要請が増えています。災害時には、当社が受託業務を迅速に展開することで、自治体は限られた人員リソースを災害復旧に集中できますから、結果として地域全体の「防災力」の向上につながります。

郵便局を災害時の備蓄拠点などに活用することも可能です。政府からの要請を受け、郵便局の空きスペースを自治体が保有する保存食や水などの保管のために提供したり、施設全体を避難場所として開放したりする取り組みを全国に広げることを検討しているところです。

不信や不安を情報発信で抑える

木村：
東日本大震災やコロナ禍では、従来のシナリオ想定型のBCPの限界も露呈しました。先ほど郵便局の機能の「柔軟な対応やしなやかな運用」ともおっしゃられましたが、これは災害や有事の種類や規模が未曾有のものとなることが多い昨今、危機対応においてとても重要な考え方だと思います。「想定外の事態」「不測の事態」を踏まえ、貴グループでは事業継続のための対策やBCPをどのように見直されてきたのでしょうか。

増田：
当社のBCPは、2007年の民営化時に策定されたものが基本となっており、2011年の東日本大震災や2016年の熊本地震といった大きな自然災害がある度に内容を見直してきました。また当初は地震を中心とする自然災害を想定していましたが、現在では「社会的リスク」も視野に入れた内容となっています。

一口に「社会的リスク」と言っても、その範疇をどこまでとするかは難しい問題です。当社では「地域社会や利用者、従業員、お取引先、株主といったさまざまなステークホルダーの信頼を失い、結果として事業に大きな打撃を受けるおそれがある」という観点で、コンプライアンス関係のリスクとレピュテーションリスクを中心に想定しています。

個別のリスク事象への対応についてはその都度、「グループ危機管理委員会」を設置して協議し、適切に判断できるようにしています。例えば、なんらかの理由で当社グループの金融システムに不具合が起きた場合には、原因を解明して復旧するためにシステムを完全に止める判断を迫られることもあり得ます。こうした極めて高度かつ重要なリスク対応の判断を、BCPに基づいて「グループ危機管理委員会」で決定します。

木村：
顕在化したリスクの社会的な影響を最小限にとどめ、経営や事業活動に重大なダメージを被らないようにすることが求められますね。そうなると、自然災害リスクと社会的リスクとでは、対応の仕方が大きく異なるのではないでしょうか。

増田：
どちらも「現場からの状況を迅速かつ正確に本社に集約し、適切な対応策を考える」という基本動作は共通する一方、留意すべきポイントは異なります。

例えば、大規模な自然災害が発生して郵便局の物流機能が止まった場合、もちろん機能の迅速な復旧が求められますが、止まった理由は明白であり、利用者の理解は得られやすいかもしれません。しかし金融システムのダウンの場合は、地域や利用者によってリスクに対する認識の仕方や理解度の差が大きいですし、人為的なミスの可能性も絡むため、不信感や不安感が広がりやすいのではないでしょうか。

そこで重要となるのが情報発信です。現在、ATMに情報発信用の画面を新たに追加して、「いつまでにシステムが復旧します」といった情報をリアルタイムで流す仕組みの構築を進めています。

ちなみに、自然災害時の情報発信という点でも郵便局は貢献しています。NHKと連携協定を結び、災害時の郵便局のサービス状況について発信いただくとともに、地域の防災の実情をよく知る郵便局の局長や局員が被災地域の被害状況などの情報を提供しています。

危機時にはトップは独裁者であれ

木村：
訓練を真に意味のあるものとし、危機意識を従業員と共有するのは簡単なことではありません。これらを実践してBCPを実効性あるものとするには、経営トップの役割がとても重要ですね。

増田：
岩手県知事時代の経験も踏まえて私が申し上げられることは、危機が発生し、リスクが顕在化した時には「トップは独裁者であれ」ということです。特に自然災害への対応は時間との勝負ですから、上がってきた情報に基づいて「全責任を負う」という覚悟で即断即決をして、リーダーシップを発揮しなければなりません。

木村：
確かに、自然災害時には「1秒」の判断が命を決する場合もありますから、トップの意思決定が明確でなければ、あらゆるステークホルダーに影響が及びます。もちろん人間ですからミスを犯すこともあるでしょう。まずは意思決定をした上で、反省点があれば事後にしっかりと見直し、より良い体制づくりに生かせば良いわけですよね。

増田：
そうですね。より正しい意思決定ができるようにするためには、客観的な情報が集約される体制が必要です。社内からだけでなく、報道や政府機関などを含めたさまざまなソースから判断材料となる情報が適時に得られる仕組みを持っておくことが重要だと思います。

木村：
大きな危機であればあるほど情報は錯綜するものです。トップが適切な意思決定をするためにも、正しい情報が迅速に上がってくる体制を構築しておく。その意味でも、先ほどご指摘のあった本社機能の維持やグループ危機管理委員会の設置は重要ですね。

【対談を終えて】

「事業継続は宿命であり、存在意義そのもの」という力強いお言葉。社会の公器としての一面を持つ企業グループとしての覚悟、そしてトップとしての矜持が印象に残る対談でした。「事業継続・防災のための取り組みが組織の強靭性を高める」とのご指摘は、企業や自治体などで有事対応や危機管理を担当される方々を勇気づけ、私たち一人ひとりの防災意識をアップデートするものだったのではないでしょうか。

「社会における信頼を構築し、重要な課題を解決する」ことをパーパス（存在意義）とするPwC Japanグループも、引き続きBCP策定を含む企業の危機管理強化やレジリエンス強化の支援を通じて、安心して暮らせる社会づくりに貢献したいとの想いを新たにしました。