柳川範之氏（東京大学大学院経済学研究科教授）×出澤尚対談
“人生100年”、どう学び直すか
自立した個の時代、選ばれる組織の方法論

「使いにくい人材」を育てよ

出澤：
柳川先生が40歳定年制を提唱なさった10年前と比べ、スキルの見直しの大切さを自覚した人は間違いなく増えたと思われます。ただ、「自分がどの分野でリスキリングすればよいのか分からない」という人は多く、また、学び直しを目的に40歳で会社を辞めて学校に通うとなると相当な覚悟が必要ですし、企業もそれは困るわけです。企業としては、個人のリスキリングをどうやって促せばよいのでしょうか。

柳川：
リスキリングには狭義と広義があります。狭義では「企業による、特定の事業に関する従業員の職業訓練」を意味し、広義では「ビジネスパーソン個人による、自分自身の能力開発」を意味します。

従来主流だったリスキリングは狭義に属し、会社が求めるスキルを従業員に身に付けさせるものでした。つまり「企業（組織）が主語」のリスキリングです。しかし今後重要になるのは広義のほう、「個人が主語」のリスキリングです。ビジネスパーソンは自ら「何を学びたいか、学ぶべきか」を考えなければなりません。

同時に、組織にも発想の転換が求められます。「個人が主語」のリスキリングは、企業にとって不都合な面もあるからです。従業員が「自分は何をしたいのか、何をすべきなのか」を1人の人間として改めて考えるようになると、その視野は広く社外にまで及びます。社員の意識や思考が会社組織の内部にフォーカスされていた状況に揺らぎが生じ、組織に従順ならざる「使いにくい人材」が増えるかもしれない──そんな心配は確かにあるでしょう。が、たとえそのような不都合があるとしても、日本企業が生き抜くには「使いにくい人材＝自立した人材」を育てなければならないのです。

理由は2つ。1つは「イノベーションを起こす」ためです。技術革新を生み出す、新規事業を立ち上げる、組織に変革をもたらす──これらは自分の頭で考えることが身に付いた自立した個人だけがなし得ることです。もう1つは「終身雇用の限界に適応する」ためです。戦後長く、日本企業で働く従業員は、会社の方針の下で勤め上げれば老後の安心が保障され、企業もそれを前提に人事を動かしてきました。しかし現在、この制度はいよいよ壁に突き当たり、昨今はジョブ型の雇用システムに転換する企業も増えています。

これらを考えると、会社に依存せずに人生を設計できる自立した人材を育てることは、企業の持続的な成長にとってもプラスに働くはずです。ただしおっしゃるように、どの分野でリスキリングしたらよいのか分からないという点は課題です。MBAや弁護士・会計士などの高度な資格の取得は別として、大学などで学び直してもその先にどのようなキャリアパスがあるのかは、見えにくいのが実情です。求められているのは、次のステップアップにつながり、キャリアパスを明確に描けるような具体的なプログラムであり、そうしたプログラムを政策的にも整える必要があります。ただしそれが座学である必要は必ずしもなく、出向や副業あるいは兼業といった形で、実務を通じてリスキリングする機会を意図的に設けることでもよいはずです。

組織・個人の「パーパスのズレ」、解消法は２つ

出澤：
言い換えれば、これまで企業側が独占的に持っていた働き方の選択肢を、いかに個人に手渡せるかが問われているということですね。

社会課題の多様化・複雑化が加速する今、「ダイバーシティー＝人材の多様性の確保」は企業の生命線とされます。それは私たちPwCも例外ではありません。しかも、働き方や考え方、志向や専門性などが異なる人材の数がただそろっているだけでは意味がなく、「インクルージョン＝多様な個の力を束ねて課題解決に役立てる」ことが問われています。現在PwCのマネジメントも、そこを一生懸命に考えています。そこで重要となるのがパーパスですが、その点についてお考えをお聞かせください。

柳川：
社内に一定の均質性が保たれていた時代、自社が目指すべき方向は共有されやすかったといえます。しかし現在、人材の多様化が推し進められるなかで、それは共有されにくくなりました。経営トップにパーパスの明確な発信が求められるゆえんです。

ここで一考すべきなのが、「組織のパーパス」と「個人のパーパス」の不一致というケースです。

パーパスに共鳴した人たちがその企業に集まる。一方、「この会社のパーパスは自分のパーパスと違う」と感じた人はパーパスが一致する別の企業に移る。これがパーパス経営の本来あるべき姿です。しかし日本社会は雇用の流動性が低く、従業員が「刷新された新たなパーパスに共感できないので会社を辞めたい」と考えても、そう簡単には通用しません。ならば、従業員と会社を隔てる「パーパスのズレ」を解消する必要があります。

解消策は2つに集約できます。1つはトップダウン型。経営者が肉声で自身のパーパスを発信し続け、組織内に賛意を醸成する。もう1つはボトムアップ型。従業員が考えているパーパスをくみ上げ、全体のパーパスという形に昇華させる。現場の声を全社で共有するわけです。今の日本企業には、後者のプロセスが不足しているのかもしれません。

出澤：
パーパスの発信には、社会課題が複雑化・多様化するなかで、他企業に連携や共創を呼びかける意味もあろうかと思います。例えば脱炭素に関しても、自社だけでできることには限界があり、サプライチェーンやバリューチェーンにおける協力関係があって初めて実現できることです。「PwCって何をする企業なんですか？」という問いへの答えを世の中に示すことでコミュニティーをつくっていけると思うんです。

PwCが掲げるグローバル成長戦略「The New Equation」のなかには、「Community of solvers」というキーワードがあります。多様化・複雑化が進む企業の課題を解決するために、多岐にわたる分野の多様なプロフェッショナルがそれぞれの専門性を生かし、連携して挑んでいくというもので、これにも、外部との連携を目指すコンセプトが含まれています。

柳川：
ご指摘の通り、課題解決に向けて仲間を増やすため、目指すべき方向性を企業間で一致させるためにも、パーパスの重要性がさらに高まっています。

「相談される人」でありたい

出澤：
無理のない範囲で経験を積み、着実に学び続けることが、結果的にリスキリングのセンスを磨き、望ましいスキルに到達する近道になる、ということですね。

柳川：
はい。ただしそこで大切なのは、「1つの場所にこだわりすぎない」という姿勢です。変化の激しい時代ですから、「この分野だ！」「これだ！」とある時点で思っても、3年後に本人の考え方が変わっていることは十分あり得ます。仕事を取り巻く環境も刻々と変わり続けます。

日本社会には「1つのことに集中し続け、諦めない」ことを美徳とする考え方が根強くあります。確かに、事をなすにはその考え方も大切ですが、それを強調しすぎるのは望ましいことではありません。かつて宝が埋まっていた鉱脈、しかし実はもう掘り尽くされて何も埋蔵されていない地点を、ただやみくもに掘り続ける、ということにもなりかねないのです。環境の変化に合わせて、掘る場所を柔軟に変えることも、個人の心構えとして大切です。

そしてそれは組織レベルでも同様です。以前のように人口が右肩上がりに増え、経済も成長を維持し消費のパイが拡大し続けていた時代であれば、欧米の先進国に見習うことで宝を手に入れられたかもしれません。しかし今、私たちは人口縮小に直面しており、成熟に達した日本経済にはかつてのような成功の手本はないのです。とにかく、試しにあちこち掘ってみて、宝がありそうな場所にリソースを集中する──そんな戦略が求められるのではないでしょうか。

出澤：
よく分かります。高度経済成長期には継続が成長につながった。しかし現在、技術革新に伴う諸変化が速まり経営環境も就労環境も大きく変動しつつあるなかで、単なる継続はベストプラクティスになり得ない──柳川先生のこのご見解、私も同感です。

仕事に対する姿勢を考える際、私自身はいつも「相談される人になろう」と心がけ、周囲にもそのように伝えています。何か解決すべきテーマを抱えた人がいたときに、「この人に相談したら、テーマそのものの答えは持っていないかもしれないが、何か答えてくれそう」と思われる人になる。そういう関係性を社内外問わず広く持っている人は、必然的に多様で幅広いテーマに触れ、世界観を広げていくことになります。もちろん、専門性を持つことは重要ですが、だからこそ「専門外のことも相談される人になろう」と、これからも発信していきたいと思います。

参考

※「40年定年制」について言及されているフロンティア分科会の報告書https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/npu/policy04/archive06.html
https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/npu/policy09/pdf/20120706/hokoku1.pdf