サステナビリティ経営を実現する「人」の強い想い──「アスピレーション」が未来を変える

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サステナビリティCoEが人を惹きつける理由

上述した「早さ」「深さ」「広さ」は、どこから生まれているのか。すなわち、これらの言葉を使って形容される提供価値の源泉とは何か。

それは、人である。

サステナビリティ CoEという組織には、サステナビリティ・ストラテジストを中心に77人が在籍している。（2023年7月1日現在）

リード・パートナーの磯貝友紀は、2011年にPwC Japan グループのメンバーファームに入社している。上述した「早さ」の源流は、磯貝がPwC Japan グループにジョインする以前に赴任していたアフリカの現場だ。

磯貝友紀（以下、磯貝）：03年から私はアフリカを中心に途上国におけるサステナブルビジネスを現地で支援してきました。その際に、現地企業とともに、サステナブルビジネスを展開する欧米の大企業とも仕事をする機会に恵まれました。これらの欧米の大企業は、15年先、20年先を見据えた長期的視野の投資戦略に基づき、サステナブルビジネスに人材と資金を潤沢に投入していました。彼らは、環境ビジネスや社会ビジネスを新たな成長エンジンとして戦略的に攻めようとしていたのです。私が海外で得たのは、「サステナブルビジネスこそが今後のビジネスの主流となる」という実感です。11年に帰国し、PwC Japan グループにジョインしてからは「サステナビリティの推進」に尽くすという決意のもと働いてきました。

そうした磯貝の決意を起点にしながら、サステナビリティ CoEは新たなメンバーの参画によって高まり続ける専門性と多様性を強みとしてきた。戦略立案のエキスパートから各業界や個別課題に深い知見をもつスペシャリストに至るまで、さまざまなケイパビリティの集合によって形づくられる深く広範囲な網の目がチームの尽きせぬアドバンテージになっている。上述した「深さ」や「広さ」とは、この網の目の様相そのものである。

林 素明（以下、林）：私は、大学および大学院時代から自動車の内燃機関の研究を通じて、環境問題と向き合ってきました。自動車の内燃機関のCO2排出量を減らすために熱効率の向上を図り、Well-to-WheelでのCO2排出量（自動車の燃料を手に入れる段階から実際に走行させる段階までのCO2排出量のこと。エンジン車であればガソリンの精製、EVであれば電気の発電工程でのCO2排出量も含めることで、両者の同等な比較が可能となる）を比較したり、自動車の環境負荷を測定するライフサイクルアセスメント（製品やサービスの利用時だけでなく製造から廃棄までのトータルの環境負荷を算出・評価する手法）を学んだり、環境負荷の低い社会の実現する方法を模索しながら日々を過ごしていました。

その後、研究の道を歩み続けるか、それとも社会に打って出るかの岐路に立った林は、考えた末に外資系のコンサルティング会社に就職した。00年のことだ。

そのときの自動車業界を取り巻く環境を見て、自動車のエンジンの研究を続けて最先端の技術を生み出すことで社会に貢献できるのかという点に迷いが生じていました。同時に、社会に出るからには、社会から必要とされる人になりたかった。社会に必要とされるには、今後急速に世の中を変えていくだろうITと、経営戦略とは何かを知っておく必要があると考えました。そこで、コンサルティング会社に入り、テクノロジー部門、戦略部門、製造・流通本部、デジタルコンサルティング本部で多数のプロジェクトを手がけました。そして、21年に社会課題解決型のスタートアップに転職し、取締役COO（最高執行責任者）に着任しています。そこでは、事業側の責任者として資金調達を任され、ESG投資・インパクト投資のリーダーとされるベンチャーキャピタルからの出資を受けることができました。

資金調達の過程において確信したのは、「ESG投資やインパクト投資という視点でみると、企業価値（Valuation）が従来と大きく変る」ということです。これであれば、私が昔描いていた環境負荷の低い社会を実現することができるかもしれない。そして、その過程で「今後はサステナビリティ経営にトランスフォーメーションしたいというニーズが、あらゆる企業で高まるに違いない」という感触を得ました。サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）を支援するコンサルティングの仕事に強い想いを抱くようになり、PwCサステナビリティ合同会社への転職を決意しました。22年の11月にパートナーとして参画しています。

私の強みは、デジタルとサステナビリティを統合した領域です。現在は、企業活動の財務インパクト評価を基にしたサステナビリティ戦略の立案を担当しています。サステナビリティに関する企業活動が自社の将来財務に与える経路をPwCではインパクトパスと呼んでおり、その影響を可視化する取り組みを手がけています。今回新たに、各種の非財務情報開示基準から構築したESGデータセットと、各社保有のデータを組み合わせることで、インパクトパスで設定したKPI間の相関関係を定量的なデータで検証することが可能になり、これにより、将来に向けてどのように財務につなげるかを具体的に検証できるようになりました。

前職で抱いた「ESG投資やインパクト投資という視点でみると、企業価値（Valuation）が従来と大きく変わる」という確信を実現できるサービスに携わることができて、これを進めていくことでサステナビリティ経営を実現していけるのだという強いやりがいを感じています。

他社で戦略コンサルタントを経験してきた林にとって、サステナビリティ CoEの特異性はどのようなところにあると感じられているのだろうか。

通常のコンサル会社との一番の違いは、気持ちの面にあると感じていますね。「社会に貢献したい」という強い想いをもった人が集まっているということです。そして、成果を上げるためにはメンバーの関係性が個人主義ではなく協調主義に基づいていなければならないということも知っています。成果とはすなわち、「クライアントの企業活動を通じて、よりサステナブルな社会を実現する」ということ。そうしたマインドセットを共有できているところが、他社のチームとの本質的な違いです。このマインドセットのおかげで、サステナビリティ CoEというチームには人材が集まる強い磁場が生まれています。

齋藤隆弘（以下、齋藤）：私は、3社を経て今年の5月にPwCサステナビリティ合同会社に入社しています。外資系総合ファームで11年半、ITベンチャーで9年、直近のシンクタンクで10年を過ごし、直近のシンクタンクでは、コンサルティング部門で大企業の企業価値向上支援を手がけていました。そのなかで、サステナビリティ経営は「コスト増加の要因」でも「リスク回避のための守備的施策」でもなく、「グローバルな競争環境で新たな事業機会を生み、優位性構築につながるコア・コンピタンスになる」という洞察を得ました。

「“リスク回避のための守備的施策”という表層的なもの」ではなく「“新たな付加価値を創造”し、“日本企業全体を再興”する歴史的なチャンス」ではないか。そのような想いに至った齋藤は、クライアントに対してより強いインパクトをもたらすために自分はどうするべきかを真剣に考えた。

サステナビリティ経営を支援する側の必須要件は、端的に言うと2つです。まずは、強力な組織体制があること。そして、新たなサービスを開発するための投資が潤沢であること。日本で活動するコンサルティングファームのなかで、そうした体制と投資において最も先駆的で他を圧倒しているのが、PwC Japan グループのサステナビリティCoEではないかと思います。もともとは起業を考え、着々と準備していたのですが、軌道修正を図り、PwCサステナビリティ合同会社に入社することにしたのです。

磯貝：確かに私たちは人材への投資を重要視しています。齋藤や林のように多様なバックボーンをもった人材が加わり、組織体制とその多様性が強化されることにより、はじめて私たちはクライアントに対して多様な価値を提供できるようになるのですから。

齋藤：そして、私が入社を決意した最大要因と言ってもいいのが「情熱」です。起業に向けての準備中、ふとしたセレンディピティに恵まれ、PwC Japanグループのサステナビリティサービスを先導してきた坂野や磯貝（その振り返りについては本連載の第1回記事を参照）と情報交換する機会がありました。

その際、PwC Japanグループが戦略的先行投資領域としてSXをターゲティングしてきた経緯などを知り、業界最高水準の志を感じ取ることができました。私が目指している方向性、思い描いているイメージとぴったり合致したのです。それは、私の左脳（＝理性）と右脳（＝感性）の両方でカチッとハマった“真実の瞬間”となる体験でした。

実際に入社して、若いメンバーと話をしていて感じるのは、誰もが高い「アスピレーション（熱望・願望・大志）」をもっている（アスピレーションの具体的内容については本連載の第2回記事、第3回記事、第4回記事を参照）ということです。しかも、チーム内で助け合い、共創していこうとする意識が高いのです。だから、クライアントに対して高い価値を提供することができているのだと思います。

私には、製造業をはじめとする日本の大企業に対し、経営から現場までの変革を支援してきた実績が多数あります。その経験を生かして、サステナビリティ CoEの多様なメンバーと共創しながら、SXの推進に貢献していきたいと考えています。