松井 忠三 氏 × 高木 和人 対談【後編】
社風を変えて仕組みを作り文化を根づかせるのが社外取締役の仕事

社風を根づかせるためにエース人材を送り込む

高木：
経営のグローバル化に伴い、親会社の立場からどのように子会社にガバナンスを利かせるかというグループガバナンスも重要な課題となっています。グループガバナンスを検討する際には、海外拠点の経営基盤を評価し、成熟度が高ければ現地に任せて報告を受ける方法を選択する、成熟度が低ければしっかり指示を出してモニタリングを行い現地任せにしないといった判断が必要です。社員であれば、知識と経験が豊富なベテラン社員には仕事を任せて報告をさせるけれど、経験の浅い新入社員には任せきりにせずしっかり指示とモニタリングをするでしょう。同様に、重要なのは海外拠点の成熟度に応じた権限の付与だと考えます。

松井氏：
おっしゃるとおり、海外の法人をコントロールするにはさまざまな工夫が必要ですね。その1つとして、現地の幹部に日本に来てもらい、日本でどのように意思決定がなされ、どのような考え方で仕組みが作られているのかを学ばせることは大切だと思います。逆に日本からも海外へ足を運び、日本で考えていることを根づかせるために働きかけて、相互交流を行うのです。

高木：
なるほど。一方で、COVID-19の影響で移動が規制される中では、仕組み自体を各拠点で作ることの重要性も増していると感じます。最近、面白いと思ったのは、フェーズを区切って段階的に仕組みを作り上げていくグループガバナンスの手法です。例えば、成熟度が低く本社の考え方を理解できていない子会社はフェーズ1と位置付け、本社から現地に質・量ともに十分なエース人材を派遣し、仕組みを作り上げます。それが定着したらフェーズ2へ進み、CFO（最高財務責任者）は本社に残しつつ社長は現地人材に任せます。フェーズ3～4になると、さらに現地に任せる領域を拡大し、日本には報告をさせるだけにしていきます。このように段階ごとにやるべきことを明確にした仕組みを用いれば、時間は多少かかるものの、グループガバナンスを機能させやすいのではないでしょうか。

松井氏：
エース人材を送り込むというのは確かに重要ですね。やはりエースでないと、その会社の社風を作り上げることはできません。まずはその前提として、日本の本社で仕組みをきちんと作り上げていくことが大事です。

トップは全人格の勝負

高木：
仕組みを組織に落とし込むために必要な教育や人材育成に関して工夫されていることはありますか。

松井氏：
私が考える人材育成の最大のポイントは、優秀な人に難しい仕事をさせることです。会社員は優秀であればあるほど、上司には正面しか見せませんから、その人の全体像を知るためには、後ろ姿を見ている部下の評価も有用です。部下からの評価も含めて総合的に評価した上で、最適な人材を最も困難な状況にある部署に配置すると、部分最適の問題点が解きほぐされて全体最適の人事配置になっていきます。

高木：
評価を含む育成の仕組みとしては、この年次にこれを経験させるという体系化された人材育成計画を策定するのがよいのでしょうか。

松井氏：
いえ、これまでキャリアプログラムと呼ばれるものを随分と作りましたが、いずれも絵に描いた餅に終わってしまいました。会社の状況が刻々と変わるように、個人も経験を積むことによってスキルなどが刻々と変わりますので、プログラムを詳細に組み上げても役に立たないことが多いのです。経営陣で定期的に議論し、その時点の状況を踏まえてどういった配置が最適かを探っていくべきだと思います。特にトップに就く人材は慎重に選ばなければなりませんので、経営陣の間で合意形成しながら選び抜く仕組みが大事ですね。

高木：
経営陣全体がトップ人材の育成にコミットするわけですね。松井さんご自身は、トップ人材にはどのような経験が重要だと考えますか。

松井氏：
子会社で社長ポストを経験してもらうのは、人の力量を測り、人を育てる機会として非常に有効です。私は社外取締役を選ぶときも社長を経験したかどうかを基準にしていました。社長というのは必ず最終決断をしなければなりません。その点で、副社長と社長との間には越えられない壁があります。ずっと本社の中だけでエリートコースを歩んだ人よりも、海外から本社を見てきた人や、自ら大きな決断を下してきた人、挫折や苦労を経験した人がトップに就くほうが、企業はうまくいくことが多いのではないでしょうか。