矢野和男氏（ハピネスプラネットCEO）×井野貴章対談【前編】
財務業績を超えた企業価値を創出する「幸せの好循環」
読了時間：約10分

「人」が生み出す将来価値

井野：
私たちを待ち受けるのは「予測不能の時代」といわれます。これは矢野さんのご著書のタイトルでもありますね。変化が激しく、先を見通せない中でやはり注目されるのは、「人」の力ではないでしょうか。企業が持続的な成長を実現するには、人が価値を生み出す力を改めて企業価値創造の柱に据える必要があると私は考えます。

まず、矢野さんは「人の力」をどのようにとらえていらっしゃいますか。

矢野：
予測不能の時代、企業の成長にとって重要なのは「人の成長」です。このために“前向きな”人づくりへの投資が求められます。そして、この前向きなエネルギーを持つことこそ、ウェルビーイングの中核にある力です。

企業における人材は、代替が容易な「人的資源」から、その人ならではの貢献ができる「人的資産」へと成長しますが、ここで止まらずに、自ら成長し花を咲かせる「人的資本」にレベルアップする必要があります。この「人の成長」に投資することが重要なのです。

近年のポジティブ心理学の研究は、「幸せな人や組織は生産性が高い」ことを明らかにしました。創造的な価値を生み出す人材にとって、報酬は衛生要因（不足していると不満の原因となる要因）でしかありません。業務を通じて、前向きに人と協力し成長することで、自らの「幸せ」を収益に結びつけているのです。

「幸せ」という、揺らぐことのない大きな目的を持ちながら、挑戦と学習を常に繰り返し、不確実な状況下でも新たな道を見つける──そんな“前向きな”人材の価値こそが、私が考える「人的資本」です。

井野：
財務会計では「人が生み出す将来の価値」を資産計上しません。客観的な評価が困難なうえ、「人的資本」は最終的に従業員個人に帰属するものであり、企業のものではないことなどがその理由です。そこで、人への支払いは「コスト」と認識され、人への「投資」と、それによって生み出される将来価値である「リターン」との関係性を会計的に評価することはありませんでした。1年ごとの小さな変化を比較しているうちは、それでも用が足りました。

しかし現在はどうでしょう。2050年のカーボンニュートラルの達成が目標とされたり、AIのシンギュラリティ（AIが人類を超える技術的特異点）の2045年到来が予測されたりするなど、従来とは比較にならない長射程のスコープでリターンやリスクをとらえた企業の対応が求められています。人の成長を語り比較するに十分な期間を視野に入れた活動です。そうした中、私は、人が生み出す将来価値についても、会計的な評価が必要だと考えるようになりました。

今の若い世代やさらにその次の世代は、大きな社会変革を乗り越えていかねばなりません。彼らのために、会計はどのような“武器”を提供できるか。会計の基準が古いままでは、新しい時代の利害を調整できません。超長期の見積もりをどうやって行い、それをどう判断・評価するのか、そのための思想を提示できれば、会計は次の時代にも”武器”になる。これは、企業がどう生き残るのかという論点にもつながると思います。

矢野：
確かにそうですね。若い世代が年長者と異なるのは、「時間」という資産を持ち、これからの社会を中長期にわたり自分ごととして考えることができるという点です。

私は2020年7月、データに基づく生産的で幸福な組織づくりを目的に、日立製作所から「出島会社」として３社の出資でハピネスプラネットを設立しました。従業員は20人弱のスタートアップで、若手も多いです。日本の企業では経験に応じ徐々に責任の重いポストを任せるのが常道ですが、このような新興企業では開発・営業から財務や経理、総務・人事まで、あらゆることに若手が力を発揮しなければ組織が回りません。実際、若い人たちに責任ある仕事を任せ、リスクを取るチャンスを与えると、目を見張るような活躍をしてくれます。私たち年長者には、会計のあり方も含め、若い世代の潜在的な力を引き出し、活性化させる仕組みづくり、組織づくりが求められているのではないでしょうか。

井野：
まさに人の力を活性化させる経営ですね。とはいえ、少人数経営が常に少数精鋭になるわけではありません。矢野さんの下に集まった皆さんは、お一人お一人、「幸せ」のとらえ方も大いに変化したのではないでしょうか。

矢野：
変化し、認識がより深まったはずです。一般論として、従来は「仕事がうまくいく→幸せ」「健康である→幸せ」という思考が多数派でした。しかしデータ上でも明らかなのですが、逆の因果関係のほうがはるかに強い。つまり、「幸せである→仕事がうまくいく」「幸せである→病気になりにくい」のです。ここで言う「幸せ」は、“楽”や“緩い”状態のことではなく、前向きな精神的エネルギーを持っている状態、あるいは人との絆や信頼関係が構築できている状態です。

この因果関係で行動できる人は「心の資本」を持つ人です。当社の若手も含め若い世代には、この、“実は逆の因果関係”へと思考を切り替えてくれることを期待しています。

人材を「人的資本」に変えるには発想の転換が必要

井野：
現在、世界中の企業が直面している大きな課題の１つが「人材の定着」です。「心の資本」と「ハピネス関係度」の値が高い、つまりその組織が「幸せ」を実現できていれば、人材を呼び寄せ定着させるインセンティブになるはずです。その意味でも「人的資本マップ」による「幸せ」の定量化・可視化は、企業にとって有用性がありますね。

ただし、こうしたことが理屈では分かっていても、従来の価値観からなかなか抜け出せない経営者は決して少なくないと想像されます。これまで日本の経済・社会が、矢野さんがご指摘になる「従来の幸せ」の価値観で回ってきた以上、無理のないことかもしれません。しかし、この予測不能の時代に企業経営を未来へと導くには、やはり発想の切り替えが必須でしょうか。

矢野：
従業員が離職する主因は人間関係です。20世紀には、人々は農村や企業などのコミュニティに帰属することで心の支えを得ていました。しかし人と人とがつながるコミュニティは、効率性の追求の中で失われ、それに伴い人間関係も希薄になり、企業組織内では個人が“歯車化”してしまった。「人的資産」としてならそれでも機能するかもしれませんが、予測不能で不確実な時代には、それが“不良資産”になるおそれもあります。ゆえに、人材を「人的資本」に変える本質的な発想の転換が必要なのです。

井野：
PwC Japanグループもそうした本質的な転換に向けた動きとして、クライアントや社会の課題を解決するために必要なことを根本から見直し、「Trust」（＝信頼を構築すること）と「Sustained Outcomes」（＝現在そして将来にわたって価値を生み出し続けるためのゆるぎない成果を実現すること）を目指す経営戦略「The New Equation」を掲げています。

これまでの会計監査やコンサルティングでは「最終成果物や報告書を提出したら完了」でした。安定した社会状況であればそれでよかったのかもしれませんが、予測不能の時代においては、「デリバリーして終わり」ではなく、その先に「ゆるぎない成果」を生み出し、持続的な成長を実現することを目指さなければなりません。そして、予測不能だからこそますます重要となる「信頼」の構築を支援することも不可欠です。この2つの重大なニーズにコミットすることが、結果として私たち自身の持続的な成長と信頼の構築をも実現するのだと考えています。

人材についても同様に、単に人員を増やすということではなく、一人ひとりが成長し、確かな成果を生み出せるようになることを重視しています。

矢野：
なるほど。成果を生み、信頼を構築することで、さらに次の成果につながっていくという循環的な発想ですね。そこから私は「利益と幸福の循環」をイメージしました。人はしばしば、「利益を出そうとすれば、何らかの幸福を我慢しなければならない」と、利益と幸福をトレードオフで考えることがあります。しかし実は、利益と幸福は循環で考えるべきなのです。より前向きに取り組むことが人にとっての幸せであり、その結果として利益が出る──そんな好循環を実現するビジネスへの転換が、今の私たちに求められているのだと思います。

※後編に続く。