淺間一氏×三治信一朗対談【前編】
日本企業がイノベーションとその社会実装を実現するには

“強すぎる人間力”は諸刃の剣に

三治：
そうした中でもう1つ、私には思うところがありました。東日本大震災の時と、現在の状況が似ているように感じています。東日本大震災では原子力発電所の事故現場にロボットが投入されましたが、利用されたのは海外製品ばかり。日本の技術はほとんど投入されませんでした。その理由として挙げられたのが、現場での実践経験や利用実績が不足しているということです。

今回、オンラインミーティングをはじめとするリモートテクノロジーが各方面に導入されましたが、それらの多くは海外製品でした。これもやはり、日本の製品は実績が足りないからです。本来ならば、日本企業は東日本大震災の教訓を生かして平時から先進技術を現場で活用し、その蓄積をもって万一の事態に備えておくべきでしたが、10年経っても状況は変わりませんでした。この点について、淺間先生のご見解を聞かせていただけますか。

淺間氏：
日本製品の導入が進まないのは、技術を供給する側と利用する側の双方に問題があるからだと考えます。高い技術があるにもかかわらず日本が他国に後れを取ってしまう理由の1つは、“人間力が強すぎる”ことにあるのではないでしょうか。人間力の強さは日本の強みなのですが、半面、技術の利活用を抑制する要因としても働く、諸刃の剣なのです。

三治：
“人間力が強い”とはつまり、技術が十全に機能しない場合に、人が介入して「頑張り」や「責任感」「不眠不休」といった人的努力でカバーしてしまうということですね。結果的に、優れた技術やツールがあっても、それに対する信頼性が高まらない、と。

淺間氏：
そうです。本来はもっと積極的に試行しながら技術を活用し、フィードバックを重ねて熟成させるべきなのです。もう1つは、安全性や信頼性の点で技術に対する要求水準がきわめて高いことです。日本の消費者には、技術が完全に安全で使い勝手のよいものでなければ使いたくないという傾向があります。メーカーにとってはその高い要求水準が製品化のハードルとなって、開発スピードが上がらないという一面があります。実際にはどんな技術にもリスクはあるわけで、それを理解した上で、リスクを上回る利便性があるかどうかを評価して受け入れなければならないはずです。

ただし、こうした完璧を求める傾向は社会が成熟したことの帰結ですから、日本に限らず他国もいずれ同じように技術に対して慎重になっていく可能性はあるでしょう。世界全体がそのレベルまでいけば技術の使われ方も変わり、日本だけが取り残されることはなくなるかもしれませんが、各企業が自己利益を追求する競争社会ではそうはならないというのが現実です。

リテラシーの向上なくしてテクノロジーの社会実装は進まない

三治：
今のお話をうかがうと、「リーダーシップ」についてあらためて考える必要があると思います。やはり強いリーダーシップでイノベーティブな方向へ舵を切らなければ、こうした状況は改善できないのでしょうか。

淺間氏：
私はむしろ、全てのことをトップが意思決定するのではなく、組織の個々のメンバーがそれぞれにリーダーシップを持って動くことが、リスクの分散という点では有効だと考えます。トップの一声で組織が動くというのは一見迅速で効率がよいように思えますが、その半面、トップが決断を誤れば大きな損失につながります。多様化するリスクに対応するには、個々にリーダーシップを発揮して、責任や負担を分散して支え合う構造を作っていくことが重要でしょう。

三治：
なるほど、強固で垂直的なリーダーシップよりも、水平的に広がったイニシアティブということですね。さらに言えば、日本ではこれまでメーカーにリスクが集中していたところがありますが、これからは技術を利用する側ももっとイニシアティブを発揮し、メーカーとともに技術実装を推進する姿勢が必要になってきそうですね。

淺間氏：
おっしゃるとおりです。ユーザー側の責任やリテラシーは、今後ますます重要になります。新しいテクノロジーを使いこなすためのリテラシーだけではなく、軍事や人命などに関わる技術の使い方の是非を問う倫理観も含めて要求されるのです。

三治：
そう考えると、テクノロジーの信頼性を高めるには、社会全体のリテラシーを底上げしなければなりませんね。そのためには、ユーザー、メーカー、周辺の産業界、それぞれのポジションからリテラシーの高い人たちが結集する仕組みが求められているのだと思います。そうしたハイレベルな場で議論と検討を重ね、ベンチマークとなるような最先端の基準を作っていかなければ、先ほどおっしゃったような自己利益の追求を超えた、信頼に基づく技術実装は実現できないのではないでしょうか。