田中竜介氏（ILO駐日事務所）×北村導人対談【前編】
人権課題への対応が生み出すポジティブインパクト

企業をはじめとするステークホルダーにおける人権尊重に対する意識の変化

北村：
国際労働機関（ILO）は、労働者の人権保護、そして「ディーセント・ワーク」（働きがいのある人間らしい仕事）の実現に向けて政策やプログラムを推進する「政府・労働者・使用者」の三者構成機関であり、企業、ステークホルダー、社会に対して大きな影響力を有しているものと理解しています。田中さんはILO駐日事務所のプログラムオフィサーとしてさまざまなステークホルダーと継続的に対話をされてきていると思います。田中さんのご経験やお立場から、企業をはじめとするステークホルダーにおける「ビジネスと人権」に対する意識や関心の変化をどのようにとらえていますか。

田中：
人権尊重の取り組みを企業に求める動きは古く、国連の「指導原則」に先行して、いくつか国際的な指針が出されています。多国籍企業による途上国での搾取的労働や児童労働といった人権侵害が1960年代ころから問題視されるようになったことを受け、OECD（経済協力開発機構）が「多国籍企業行動指針」を1976年に、ILOが「多国籍企業宣言」を1977年にそれぞれ採択しました¹。いずれも、法的拘束力を伴わないという意味で“ソフトロー”と呼べるものでした。

その後、多国籍企業の行動に対して法的拘束力をもつ“ハードロー”、すなわち条約を策定すべきとの声が国連で高まりましたが、これには企業側が難色を示しました。そのような背景の下、ジョン・ラギー氏がさまざまなステークホルダーとの対話の上で調整し取りまとめた結果として採択されたのが、2011年の「指導原則」だったのです。企業に対する強制力こそありませんが、「指導原則」が事実上のグローバルスタンダードになりました。

北村：
「指導原則」の策定は、法的拘束力はないものの国際規範として「ビジネスと人権」に関する共通のプラットフォームを提供したということで非常に重要な意義のあるものです。もっとも、昨今の「ビジネスと人権」への関心の高まりとは異なり、「指導原則」が策定された2011年頃は、企業による人権尊重の重要性について、国際社会全体にはいまだ深く認識・理解されていなかったように思います。

田中：
私もそう思います。国際世論の流れが変わったきっかけの一つは2013年にバングラデシュで起きた縫製工場の崩壊事故で、主に先進国で売られていた手頃価格の洋服がサプライチェーンの先の劣悪な労働条件のもとで作られていたことが明らかとなり、企業にサプライチェーン全体での人権尊重を促す国際世論が高まったと思います。企業自身がCode of conduct（行動指針）などを定めて人権尊重を自社とサプライチェーンで促進し、投資家や市民社会も積極的に企業に働きかけを行いました。

そうした社会要請の高まりも受け、欧米各国が「指導原則」の具体化、特に各国でのNAPの策定を開始しました。また、法規制の導入も進み、「カリフォルニア州サプライチェーン透明法」（米国・2012年）、「現代奴隷法」（英国・2015年）、「企業注意義務法」（フランス・2017年）などが施行されており、ドイツでも2023年1月から「サプライチェーンDD法」の施行が予定されています。EU（欧州連合）では、2022年2月に「コーポレート・サステナビリティ・デューディリジェンス指令案」が公表され、欧州議会の承認後、各国における人権デュー・ディリジェンス（DD）の実施・情報開示を含む企業における人権尊重の取り組みを義務付ける法制化の準備が進められています。

北村：
「ビジネスと人権」に関する問題意識は1960年代から提起されていたにもかかわらず、長きにわたり企業における人権尊重の義務化・ルール化が進まなかったのは、従前は、企業に対する社会からの要請が今ほど強いものではなく、企業側も自由な経済競争のなかで効率化（低コスト化）を優先させ、人権尊重を優先度の高い経営課題と認識していなかったということにあるのでしょう。その流れが、2011年に「指導原則」が策定され、そして具体的な痛ましい事故を目の当たりにすることで、大きく変化し、ステークホルダーを含む社会が企業の人権尊重責任に正面から焦点を当て、NAPや法制化の波につながっているのですね。

田中：
はい。さらに、2015年に「持続可能な開発目標」（SDGs）が国連で採択され、持続可能性の実現に向けた議論の中でジェンダー平等や児童労働・強制労働といった社会課題が取り上げられ、ステークホルダーが企業の人権尊重責任に向ける視線が強くなったと感じています。また、環太平洋経済連携協定（TPP）でも労働者の権利に関する規定が設けられるなど、日本が締結する貿易投資協定においても企業の人権尊重が求められるようになっており、企業側でも「人権対応は競争力を左右する経営課題である」との認識が徐々に浸透しつつあると感じています。

北村：
おっしゃるとおり、2015年の国連のSDGsの採択により企業の意識が変化し、近年では、さらに社会、投資家およびステークホルダーの企業に対する人権尊重の期待・要請が高まっていることを感じます。また、貿易投資協定のみならず、輸入規制等の貿易措置との関係でも企業は喫緊の対応を求められています。このような環境下で、企業が競争力のあるサステナブル（持続可能）な経営を実現するためには、「人権尊重」を経営の重要な課題として認識することが必要不可欠であると感じます。企業、特に経営陣においては、各国の法規制に対処するというコンプライアンスの目的に留まらず、人権尊重の取り組みによりディーセント・ワークを実現し、企業経営、ひいては社会にポジティブな影響・効果をもたらすという意識の変革が必要になってきていると感じています。

田中：
ソフトローからハードローへの流れが示すように、企業の人権尊重責任への社会的期待は確実に高まっています。企業は、既存の法令遵守から一歩進んで、グローバル社会の一構成員として、変化していく社会からの期待を能動的に把握していくことが必要になります。また人権尊重を自社だけでなく他社に働きかけていくことで人権侵害のない強靭なサプライチェーンを構築することができるはずです。社会課題や人権尊重を、他者との協力の上で能動的に進めていく取り組みが定着すれば、社会からの信頼獲得につながり、次世代まで事業を継続させていく力になっていくのではないでしょうか。

人権課題への対応を「負の影響の最小化」と「正の影響の最大化」につなげる

北村：
人権課題への対応を「実」のあるものにするには、先行する他社に倣って「形」だけを整えても意味はありません。企業のマネジメント層が「なぜ今、自社が人権尊重に取り組まなければならないのか」を十分に納得したうえで、その取り組みを推進していくことにコミットすることがやはり重要です。そのためにも、わたしたちは十分な時間をかけて企業のコミットメントである人権方針の策定をサポートしています。

具体的には、まずは、企業のマネジメント層に対する教育・啓蒙活動を行い、経営陣に「なぜ」取り組む必要があるのかという点について議論する場を設けるようにしています。「なぜ」が理解されなければ、「実」のある対応にならないからです。その上で、企業のバリューチェーン上でステークホルダーにどのような人権課題が存在するのか、いずれの課題を優先的に取り組むべきかという点について、関係部署やステークホルダーにヒアリングし、ディスカッションを行い、双方の観点からの認識のすり合わせをしています。このようなプロセスを経て、サプライチェーン全体で優先的に取り組むべき人権課題を明確化し、それに責任を持って対応することを「人権方針」として表明します。こうした「実」のある人権方針及び当該方針に基づく具体的な取り組みの遂行があって初めて、サステナブルな経営実現のための意義のある人権課題への対応につながるのだと考えています。

田中：
北村さんからそのようなお話を伺い、心強く思います。一方で、やはり、人権課題への対応を「コスト」や単なる「リスクマネジメント」ととらえている企業も多いかと思います。指導原則でいう「リスク」は「企業側の経営リスク」ではなく、「人々の人権に対して負の影響を与えるリスク」、つまり「人権を侵害される側のリスク」ですが、必ずしも正しい理解が得られていないように思います。

北村：
ご指摘のとおりです。実際に、私たちが企業のみなさまと人権対応のお話をする際にも、「人権リスク」の正しい理解から説くことが多いです。どうしても企業は自社のビジネスにとってのリスク、そのリスクをマネージするという考えから入ってしまいます。人権リスクを放置すればビジネスリスクにつながることは間違いないのですが、まずは「人権リスク」は「人権を侵害される側のリスク」であること、企業にとってのリスクが小さくても、ライツホルダーにとって人権の負の影響を受けるリスクが大きければ、優先的にその影響の最小化を図るための対応をしなければならないということを正しく理解していただくように、説明しています。

また、人権尊重への企業の取り組みは、「コスト」や「リスクマネジメント」にとどまらず、最終的には企業自体のサステナビリティ（持続可能性）につながる話です。サプライチェーンの安定化による「生産面への好影響」、ブランド価値の向上による「販売面への好影響」、人権意識の高い若年世代の採用や、働く人のモチベーション高揚につながる「人材面での好影響」――“コスト”とは逆のプラス方向の効果について、経営層の理解を後押ししていきたいと思っています。

田中：
指導原則が、人権に及ぼす負の影響を特定・予防・軽減・是正することを目的としていることに立ち返ると、人権に対する「負の影響の最小化」が最優先課題です。他方で、より踏み込んだ「ポジティブインパクト＝正の影響の最大化」²の重要性を企業の経営陣の方々に理解していただくことも極めて重要で、そのことが人権尊重への取り組みをさらに推し進めることにつながります。

グローバルサプライチェーンにおいて企業と現地国の労働者がWin-Winの関係を構築している例をご紹介します。2011年にタイで大規模な洪水がありました。日本メーカーのサプライチェーンに影響が及び、製造業全体の生産水準が落ち込みました。そのとき、現地労働者の解雇に踏み切らざるを得なかった企業があった一方で、普段から長期目線で生産計画を共有し労働者との目標共有を図っていた企業では、工場の操業停止中も一時支給金や給与保証などを実施し、現地の従業員を確保したことで生産設備の早期復旧につながったケースもあったのです。

労働者との対話の上で生産性向上を行うことは、労働条件の向上と企業の持続可能性促進につながることですが、何よりも協調的対話を行い職場を変えていくこと自体が団結権・団体交渉権の保障と実践と言えるのです³。さらに企業が質の良い雇用を生み出し、維持することは、当該国の人々の生活原資を賄うほか、税金を通じて社会構築の原資にもなり、購買と経済循環を促し、技能構築による産業の底上げを推進するなど、その国の経済的社会的発展につながっていきます。企業と労働者がWin-Winの関係でそれぞれがオーナーシップをもって企業の成長と労働条件の向上を図っていくことは、現地での社会的信頼につながり、結果として企業の持続可能性を促進します⁴。

北村：
タイの事例で示していただいたとおり、企業が労働者との間で継続的なエンゲージメントを行い、Win-Winを意識した関係構築を図っていくことが非常に重要であると思います。労働者をはじめとするステークホルダーとのエンゲージメントを通じた人権尊重の取り組みが、企業と労働者、そして社会との信頼関係構築につながり、ひいてはサステナブルな企業経営の実現の大きな推進力になっていくものと認識しました。

人権尊重の取り組みにより、人権課題の「マイナスをゼロにする」だけにとどまらず、「ゼロからさらにプラスにする」──そうしたポジティブインパクトを踏まえると、単にゼロにするための“やらされている感”だけで人権対応に取り組むのは、企業経営にとっていわば価値向上の機会を見逃すことに等しいといっても過言ではないのでしょう。

（※後編に続く）