田宮一夫氏×鹿島章対談【後編】
テレワークから真価を生み出すには経営改革が必要

成果主義で評価される“成果”とは何か

田宮氏：
ジョブ型へとシフトする際に注意が必要なのが、成果をどう評価するかという問題です。日本では成果主義というと、数字に換算できる指標だけで評価されると捉えられがちですが、実際にジョブ型マネジメントをうまく実践している企業では、短期・中期・長期で成果を導くプロセスを細かく可視化し、数値化できない成果を含めて多角的に評価する工夫をしています。

鹿島：
20代、30代の社員と話していると、彼らは単純に数字で表せる結果だけでなく、仕事に携わったことで身に付いたスキルは何か、自分は成長できたか、社会に貢献できたかといった成果をわれわれの世代よりも重視しているのを感じます。そうなると、決まった仕事をやり続けて生産性を上げてもらうというより、さまざまな経験を通じて成長を実感できる機会を与えることが重要になりますし、その成果は数字で測れるものばかりではなくなってきますね。

田宮氏：
一人ひとりが成長を実感できる環境という点では、テレワーク環境におけるメンタルケアも重要なポイントです。これまで日本企業ではこれほど長期にわたって在宅型テレワークを経験した方はほとんどいませんから、心理的な問題はこれからいろいろな形で出てくるでしょう。人と対面しないことで疎外感を覚えたり、全体が見えないため不安になって余計な仕事をしてしまったりといったケースもすでに報告されています。対面ではできていた業務連絡以外のちょっとした雑談や声かけを、オンラインでどうやっていくかを考える必要がありますね。

鹿島：
物理的に会えない状況でどうやってコミュニケーションを維持するかは、確かに大きな課題です。PwCでも4月以降に入社した社員の大半は、まだ上司や同僚と対面で会ったことがありません。もちろんオンラインでのコミュニケーションは取っていますが、一緒に何かを共有する体験が得づらくなっていることは否めません。孤独感を抱いたり、ケアされていないと感じたりせず、チームの一員という意識を持ってもらうにはどうしたらいいのか、私たちも試行錯誤しています。

一方で、バーチャルホワイトボードなどを使ってオンラインでディスカッションやワークショップをやってみると、多少効率は落ちるものの、対面でやるよりも分かりやすくアイデアを共有できたり、普段は発言が埋もれてしまうような人がしっかり提案できたりと、オンラインコミュニケーションならではの利点も見えてきました。

生産性・競争力を上げる本質的なテレワークとは

田宮氏：
COVID-19でテレワーク＝在宅という認識が広がりましたが、本来のテレワークにはサテライトオフィスとして、コワーキングスペースや駅・オフィスビルに設置された時間貸しのサテライトブースなど多様な選択肢があります。地方に住みながら東京の会社に勤めることも現実的になりましたし、リゾートなど環境の良い場所で休暇を取りながら働くワーケーションという方法もあります。こういった多様なテレワークの方法を広めていくのも、当協会の役割の1つです。

鹿島：
PwCで社員を対象にCOVID-19後にどんな働き方をしたいかを調査したところ、日本は「オフィスで仕事をしたい」という割合が他国より高いとの結果が出ているのですが、その背景には「自宅に子どもがいるので仕事がはかどらない」「共働きなので2人同時にテレワークする場所を確保できない」など、東京の住宅事情が大きく影響していると考えられます。仕事のための十分なスペースさえ確保できれば、リモートで仕事をしたいというニーズは高まるはずなので、ワーケーションのような働き方は増えていくでしょうね。

田宮氏：
ワーケーションは地方創生にもつながりますから、各自治体でサテライトオフィスを誘致する動きが活発化しています。2019年11月に和歌山県や長野県が中心となって設立した「ワーケーション自治体協議会（Workation Alliance Japan：WAJ）」では、場所を超えた雇用・採用を広げ、旅するように働き、地域の資産を活用して、新たな発想、新たなコミュニケーション、新たなイノベーションを生み出すことを目指し、現在103（2020年9月2日時点）の自治体に参加いただいています。こうした取り組みを通じて働く場所という概念が変わりつつあり、オフィスや自宅に限らずどこにいても仕事ができる環境を整備する機運が高まっているのを感じます。

鹿島：
おっしゃるとおり、働く場所の概念はこれから大きく変わっていきますね。PwCも現在、東京・大手町に新オフィスを開設する準備を進めているのですが、出勤して各自で執務をする事務所というより、対面ならではのコラボレーションを通じてイノベーションを生み出す場として位置づけ、新しいオフィスのあり方を提示したいと思っています。

テレワークの導入が進んだ先にある未来の働き方を、日本テレワーク協会ではどのように支援していこうとお考えですか。

田宮氏：
今後5Gで通信が高速・大容量化し、デジタル技術が進化すれば、テレワークの適用業態はさらに広がります。例えば、長崎県壱岐市のテレワークセンターでは中高校生の提案活動からCADオペレーター育成など、ウェブを活用したeラーニングプログラムを実施して、広く県外からもCADの仕事を受注しています。今後5Gが本格化すれば扱えるデータも大きくなり、さらに業務範囲も広がるでしょう。他にも、医療分野でX線や診察データを使って遠隔の専門医がオンライン診断できるようになったり、農業分野も遠隔監視で効率的な生産が可能になったりするといったお話もうかがっており、これまではテレワークという選択肢が考えられなかった業態でも働き方が多様化していく可能性があります。そのような先進事例に関する情報発信などを通じて、広義のテレワーク、ひいては働き方改革を加速していきたいと考えています。

PwCでは自社やクライアントの働き方にどう取り組んでいかれるのですか。

鹿島：
私たちはコンサルティングファームとしてテレワークでより生産性を上げるためのツール整備や人事制度の構築などを支援していますが、日本企業の競争力を他国を上回るレベルにまで高めていくには、そうした仕組みづくりだけでは足りないと考えています。働く側が環境の変化やテクノロジーの発展に柔軟に適応していく姿勢を持ち、スキルや知識の向上に継続的に取り組んでこそ、新たな働き方から価値を創出することができます。PwCではこれを「デジタルアップスキリング」と称し、社内外で取り組みを進めています。制度や仕組みの面から柔軟な働き方を推進しつつ、そこで最大限に能力を発揮し、価値を生み出せる人材の育成に同時に注力していくことで、日本企業が世界をリードする存在であり続けられるよう支援していきたいと思います。