Transformation Design

各フェーズの要件に合わせて
部門を超えた最適なチームを構築

Matsuyama
当プロジェクトのクライアントは、製造業でありながら事業内容が大きく異なる複数のカンパニーから構成されるコングロマリット企業です。数百億円規模の予算を投じ、10年後のあるべき姿に向けたDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組んでいます。PwCコンサルティングは全社DX戦略を策定するフェーズ0、その結果をもとに一つのカンパニーのDX戦略を策定するフェーズ1、そして施策を実行できるレベルに具体化するフェーズ2までを一貫して支援しています。
ここでポイントとなるのが、フェーズごとに関わるメンバーを柔軟に変え、部門の枠を超えて最適なチーム体制を構築しているところです。フェーズ0～1は戦略策定のエキスパートであるStrategy&のメンバーが中心となり、フェーズ2からは現場への戦略の落とし込みや変革の推進、支援システム構築に専門性を持ったBusiness Transformationチームも加わってプロジェクトを進めています。

Birukawa
私が参画したフェーズ1では、カンパニーの事業目標や理想とする企業像を具体化した上で、そのために必要なDXのテーマをトップダウンで抽出していきました。その中では、クライアントの経営幹部だけでなく現場の方々とも個別にディスカッションし、課題の相関関係や言語化をサポートしながら、経営層と現場の目線合わせを行いました。同時に、競合のベンチマーキングやマーケットの顧客企業へのインタビューも実施し、そこから生まれた仮説をもとにクライアントと何度も議論を重ねながら、フェーズ2に向けたロードマップを策定していきました。

Kawahara
フェーズ2では、クライアントとその先にいる顧客の接点となるフロントエンド領域を中心に、フェーズ1で描いた戦略を具体化していきました。いざDXを実行するとなると、これまでの商習慣やビジネス環境を変えなければならない部分も出てくるので、不安を感じる現場の方々もいらっしゃいます。その不安を解消しながら施策を具体化していくことがコンサルタントに求められる役割です。また、海外販社への展開も必要になるため、海外の事業戦略や顧客ニーズ、海外特有の商習慣も含めてインプットし、個別にカスタマイズすべき部分の洗い出しや、ロードマップの再整理などを行いました。

Bao
クライアントの不安を解消するために心掛けたのが、スモールスタート。すぐに始められるところから概念検証を設計し、コンセプトを実際に目で見て分かるレベルまでに具体化することで、クライアントと成功体験を少しずつ積み上げていきました。

Matsuyama
Baoさんが担当していたのはまさにビジネスモデルの変革に関わる領域で、クライアントも潜在的な課題意識はあるものの、「具体的にどうなるの？」「本当に変えて大丈夫？」といった不安を抱かれるのは当然のことです。変化が大きい部分に関しては、概念検証（PoC）が欠かせません。デジタル化に時間がかかる場合には、手作業でもいいから先にコンセプトが成り立つかどうかを検証することに注力しましたよね。

専門性が集うチームだからこそ
提供価値をレバレッジできる

Birukawa
当プロジェクトにおける若手社員の役割とやりがいに話を移しましょう。フェーズ1では、「仮説構築→仮説検証→クライアントとのディスカッション」というロールを回し続けて戦略をブラッシュアップし続けることが求められます。自分で課題を見つけ、打ち手を考えて解いていくこと自体が面白いですし、それを異なるバックグラウンドや専門性を持った仲間と一緒に取り組めることに私はやりがいを感じています。例えばチーム内で仮説を議論する時も、テクニカルナレッジを持ったメンバーから「その施策を現場に浸透させるのには10年かかる」「それを実現するには、技術面とコスト面のハードルを越えないといけない」といったフィードバックをもらえるので、絵空事の戦略ではなく、実現可能性を帯びた戦略を構築する力が身につくのではないでしょうか。

Bao
フェーズ2では、ベーシックなコンサルティング業務に加えて、不安要素の解消、リスク管理、ロードマップの再整理なども含めた全体のプロジェクト管理を若手社員も担います。その際に大切なのは、若手であっても何かしらの専門性を持つこと。例えば競合他社をベンチマーキングする際、その企業のことに関してはプロジェクトメンバーの中で誰よりも詳しくなることで、少しずつでも仲間やクライアントの信頼を得ることができるのではないかと思います。

■ 組織人事・チェンジマネジメント